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標(biāo)題: 為什么要管理供應(yīng)商？ [打印本頁(yè)]
作者: 代華強(qiáng)    時(shí)間: 2012-11-8 17:05
標(biāo)題: 為什么要管理供應(yīng)商？
為什么要管理供應(yīng)商,？Bob Liu (October 6, 2012 8:31 AM) | 評(píng)論(1) / C8 t7 H  R8 m5 Y3 I9 n# k# x& _) L

# t$ F! w; i" P( @  Y凡是個(gè)公司都有采購(gòu),，但并不見得有系統(tǒng)的供應(yīng)商管理，年?duì)I業(yè)額成千上萬(wàn)億元的大公司也不例外,。很多公司沒有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理流程，供應(yīng)商的評(píng)估、選擇,、簽約和后續(xù)績(jī)效管理主要取決于員工的個(gè)人能力,，沒法系統(tǒng)保證選擇合適的供應(yīng)商及后續(xù)績(jī)效。這些公司也沒有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理組織,。采購(gòu)雖說(shuō)是管理供應(yīng)商的對(duì)口組織,，但行使供應(yīng)商管理職責(zé)的還有設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng),、生產(chǎn)等部門,，這些部門之間協(xié)調(diào)困難，總部和眾多分公司之間也是,，結(jié)果是很難形成公司層面的合力,，削弱了公司的議價(jià)能力，采購(gòu)的規(guī)模效益也體現(xiàn)不出來(lái),。至于供應(yīng)商的績(jī)效KPI,，很多公司有多個(gè)信息系統(tǒng)，但缺乏統(tǒng)一的物料和供應(yīng)商編碼,，系統(tǒng)集成困難,，KPI統(tǒng)計(jì)沒法客觀、及時(shí)進(jìn)行,，既不能系統(tǒng)指導(dǎo)供應(yīng)商層面的改進(jìn),，也不能有效地指導(dǎo)新生意的分配，形不成閉環(huán)管理,。2 w1 s4 Z8 Y  `- e. ^
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所以要進(jìn)行系統(tǒng)的供應(yīng)商管理,。不過(guò)且慢，組建供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì),、構(gòu)建供應(yīng)商管理流程,、開發(fā)供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)都需要資源。資源從哪里來(lái),？現(xiàn)有的采購(gòu)人員多年從事"小采購(gòu)",，忙于訂單層面的工作，技能落后,，幾乎不可能幫你建立系統(tǒng)的供應(yīng)商管理體系,。你要么得雇優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，要么得找咨詢公司,，要么得花大力氣培訓(xùn)現(xiàn)有員工,。這些都需要資源。找老總要,，第一個(gè)問(wèn)題便是回報(bào)是什么,？公司大了，要做的事太多,，哪兒都需要資源,，做哪些,，不做哪些，得看投資回報(bào),。
6 M; ], K7 _: P! L4 B* ^我想從三幅圖探討供應(yīng)商管理的投資回報(bào),。
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( h' T. M: L- D, V' @/ J圖1表明，戰(zhàn)略尋源/集中采購(gòu)讓供應(yīng)商的價(jià)值最大化,，但是如果沒有合適的供應(yīng)商（績(jī)效）管理,，四分之三的節(jié)支會(huì)在18個(gè)月內(nèi)消失殆盡。打個(gè)比方,，戰(zhàn)略尋源/集中采購(gòu)就如高考,，供應(yīng)商辛辛苦苦考上后，如果沒了后續(xù)管理,，就如學(xué)生們"馬放南山,、刀槍入庫(kù)"，績(jī)效自然下滑,，以前給的降價(jià)也會(huì)通過(guò)各種方式補(bǔ)償回來(lái),。這就是圖1中①所示的。怎么辦,？很簡(jiǎn)單的辦法就是"繼續(xù)考試" --- 兩周一小考,，一月一大考，這就是②所示的供應(yīng)商績(jī)效管理,。但"考試"的效果有限,，就如體育運(yùn)動(dòng)中不能以賽代練：考試可以維持成績(jī)，或許可以提高些許,，但沒法顯著地進(jìn)一步提高,。這就得從③著手，即在供應(yīng)商協(xié)作和集成上下功夫,。供應(yīng)商協(xié)作和集成是從供應(yīng)鏈的角度出發(fā),，通過(guò)精益生產(chǎn)降低生產(chǎn)成本、通過(guò)電子商務(wù)降低交易成本,、通過(guò)價(jià)值工程/價(jià)值分析在設(shè)計(jì)上降低成本,。三管齊下，才能把產(chǎn)品的總成本降下來(lái),。而要做到這點(diǎn)，離不開系統(tǒng)的供應(yīng)商管理,。
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/ w: E( W) b& B' L如果說(shuō)戰(zhàn)略尋源是給供應(yīng)商績(jī)效打下好基礎(chǔ),，供應(yīng)商協(xié)作和集成則是讓供應(yīng)商的績(jī)效更上層樓。前者主要通過(guò)選擇合適的供應(yīng)商和談判,，后者則是從降低成本的方式降低價(jià)格,，因而更能持久,。對(duì)于大型本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，最近成十年大都進(jìn)行了一系列的集中采購(gòu)和戰(zhàn)略尋源,，有些數(shù)年都達(dá)到兩位數(shù)的年度降本,，在證明了采購(gòu)的價(jià)值的同時(shí)也提高了公司對(duì)采購(gòu)的期望。戰(zhàn)略尋源和集中采購(gòu)是一次性降本活動(dòng),，比如當(dāng)集中采購(gòu)到一定程度,，你就沒法繼續(xù)靠集中采購(gòu)額來(lái)大幅降本。那更進(jìn)一步的降本從何而來(lái),？公司必須得走圖1中的③的路,，即通過(guò)供應(yīng)商協(xié)作和集成，把成本拿掉以降本,。圖2通過(guò)一個(gè)汽車行業(yè)的例子,，形象地說(shuō)明了供應(yīng)商協(xié)作和集成的價(jià)值。
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圖2摘自戴維•尼爾森的書,，它量化了圖1中三種不同的供應(yīng)商管理,。在這個(gè)案例里，尼爾森選擇一組汽車零部件,，統(tǒng)計(jì)對(duì)象為日美的主要汽車生產(chǎn)廠商,，分析其采購(gòu)價(jià)格從1992年1998年間的變化。對(duì)于供應(yīng)商管理差的公司來(lái)說(shuō),，6年間光通貨膨脹就讓價(jià)格上升近17個(gè)百分點(diǎn),；供應(yīng)商管理較好的公司能夠部分遏制通貨膨脹，但價(jià)格也上升7個(gè)百分點(diǎn)左右,；而供應(yīng)商管理一流的公司,，除了能擊敗通貨膨脹外，還能降本18個(gè)百分點(diǎn)左右,。從最好到最差,，相差35個(gè)百分點(diǎn)，意味著10億美金的差距,。
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尼爾森在美國(guó)采購(gòu)和供應(yīng)管理界是元老級(jí)的人物,。作為供應(yīng)管理協(xié)會(huì)（ISM）的前主席，他先后供職福特,、本田（美國(guó)）,、迪爾、德爾福等公司,。當(dāng)他負(fù)責(zé)本田（美國(guó)）的采購(gòu)部時(shí),，本田（美國(guó)）獲得了美國(guó)《采購(gòu)》雜志評(píng)選的"采購(gòu)金牌"。本田（美國(guó)）獲獎(jiǎng),，主要得益于其一流的供應(yīng)商開發(fā)體系和績(jī)效提高,。圖2中的案例說(shuō)的就是這點(diǎn),。在這里，尼爾森也證明日美不同的供應(yīng)商管理方式,，帶來(lái)截然不同的結(jié)果,。案例中供應(yīng)商管理最好的公司是一個(gè)日系在美車廠。該車廠秉承日本的供應(yīng)商管理思想,，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商開發(fā),，即幫助供應(yīng)商系統(tǒng)提高質(zhì)量、生產(chǎn)和管理體系,，消除浪費(fèi),，推進(jìn)價(jià)值工程、價(jià)值分析,，從根本上降低成本,，從而得以降低價(jià)格。這是深層次的供應(yīng)商管理,，要求雙方深度合作,、協(xié)作。美系車廠傳統(tǒng)上與供應(yīng)商保持距離,，相互防范,，采購(gòu)降本手段單一，主要是通過(guò)談判,，做利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的游戲,。長(zhǎng)此以往，強(qiáng)制壓價(jià)使得雙方關(guān)系勢(shì)同水火,，供應(yīng)商利潤(rùn)薄如刀刃,。科爾尼研究報(bào)告表明,，2009年,，一半的美國(guó)汽車零部件供應(yīng)商面臨倒閉。底特律的三大整車廠,，盡管刮凈了供應(yīng)商的最后一個(gè)銀元,，還是沒法在價(jià)格上和日系車廠競(jìng)爭(zhēng)，通用和克萊斯勒的相繼破產(chǎn),，也是意料之中的事,。/ D3 H% n1 |; v1 F" d2 C( d1 u

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( v2 \7 o+ T! h( T! o圖3是供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)管理。這是佐治亞理工學(xué)院的一份研究報(bào)告,。該研究搜集了885個(gè)有過(guò)供應(yīng)鏈中斷事故的上市公司,，研究中斷前一年和中斷后兩年的公司績(jī)效。不管是銷售額還是股價(jià)還是營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，都在供應(yīng)鏈中斷后受到嚴(yán)重影響,。而造成中斷的主要原因是供應(yīng)商沒法供貨，不管是因?yàn)樘鞛?zāi)人禍,，還是財(cái)務(wù)金融危機(jī),。隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，供應(yīng)鏈也全球化,，供應(yīng)鏈中斷的影響也越來(lái)越廣,、持續(xù)時(shí)間也越來(lái)越長(zhǎng)。如何系統(tǒng)確認(rèn),、管理和控制供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn),，從而降低供應(yīng)鏈中斷的可能和風(fēng)險(xiǎn)，上升到很多公司的議事日程,。- `7 c9 e3 ^8 l" ?& a: U
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金融危機(jī)余波蕩漾,，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)不斷，本土企業(yè)也認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性,。2012年初我在國(guó)內(nèi),，一個(gè)本土大公司問(wèn)，有沒有風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司可以推薦,？沒過(guò)幾天,，他們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在問(wèn)同樣的問(wèn)題。這兩個(gè)公司都在高科技行業(yè),，問(wèn)的人都是采購(gòu)部門的高級(jí)管理人員,。兩個(gè)月后，一個(gè)大型的能源公司先是問(wèn)一個(gè)IBM的前高管,，該高管轉(zhuǎn)問(wèn)到我這邊,，問(wèn)題還是同樣：有沒有好的風(fēng)險(xiǎn)咨詢公司可以推薦？這三個(gè)公司都是國(guó)內(nèi)500強(qiáng)規(guī)模,。三個(gè)看似偶然的事情發(fā)生了,，顯示本土企業(yè)對(duì)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的重視。而供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理是系統(tǒng)的供應(yīng)商管理的一部分,。- W2 C, K, E0 }$ K3 y: _

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% \# a% ^: Q' @4 x& r講完了這三幅圖,，我們明白，系統(tǒng),、深度的供應(yīng)商管理是增加供應(yīng)商價(jià)值,、控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)所必不可少的。最后我還想講第四幅圖,，即供應(yīng)鏈的全球化,。2 @! V! V: C) y( c" p7 e' v

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圖4說(shuō)的是供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的變化。在傳統(tǒng)的兩元供應(yīng)鏈下，供應(yīng)商以下次級(jí)供應(yīng)商都在本土,，集中在同一個(gè)行業(yè),，供應(yīng)鏈的可見度高、可控性強(qiáng),。而在技術(shù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)下,，供應(yīng)鏈在全球化、復(fù)雜化,。就拿電子產(chǎn)品來(lái)說(shuō),，大多電子產(chǎn)品是在中國(guó)加工、組裝,；不管是多簡(jiǎn)單的產(chǎn)品,，他們大多采用芯片：芯片主要在臺(tái)灣、美國(guó),、日本,、韓國(guó)以及歐洲生產(chǎn)；給芯片廠家提供生產(chǎn)設(shè)備的供應(yīng)商集中在美日歐,；給設(shè)備廠商生產(chǎn)零部件的供應(yīng)商則遍布亞洲和北美,。這是個(gè)典型的全球供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的跨度在增大,、長(zhǎng)度在增加,，可見度和可控性在下降，受自然災(zāi)害,、政治危機(jī),、金融風(fēng)暴的影響更大，例如2009年金融危機(jī)后的芯片短缺,、2011年日本地震后的短缺,，在很多人心中想必還歷歷在目。這些在客觀上要求公司加強(qiáng)供應(yīng)商管理,。此外,，金融危機(jī)下，供應(yīng)商經(jīng)過(guò)數(shù)度整合,，議價(jià)能力增加,，這也要求公司增強(qiáng)供應(yīng)商管理、增強(qiáng)公司的議價(jià)能力,。
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最后,，就是本土企業(yè)如果要全球化，在全球競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位,，就必須全球采購(gòu),，把世界上最優(yōu)秀的供應(yīng)商吸納進(jìn)來(lái)。在高度專業(yè)化的今天，沒有全球一流的供應(yīng)商,，就不可能開發(fā)出全球一流的產(chǎn)品,。作為管理公司外在資源的責(zé)任人，采購(gòu)部門也被推到前臺(tái),，可是他們準(zhǔn)備好了嗎,？6 M" r' s' _/ l
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作者: 水清淺314    時(shí)間: 2012-11-8 19:52
樓主很專業(yè)，是大公司的采購(gòu)吧
作者: 陽(yáng)光社友    時(shí)間: 2012-11-8 20:39
很專業(yè),，分析很透切。有句話：“采購(gòu)節(jié)約一元,，公司就省一元成本,；銷售賣貴一元，公司絕對(duì)不會(huì)多賺一元,�,！�
作者: 123456cm    時(shí)間: 2012-11-8 23:25
樓主威武，理解深刻,，不知樓主在哪里高就,，我最近在做供應(yīng)商管理的工作，也沒理個(gè)頭緒出來(lái),，不知樓主手上是否有這方面的文件,，我愿意出點(diǎn)版權(quán)費(fèi)！
作者: 代華強(qiáng)    時(shí)間: 2012-11-9 15:12
我也在學(xué)習(xí)中,！這是采購(gòu)大家--劉寶紅的博文,，在此引用下， 給采購(gòu)?fù)蕦W(xué)習(xí).
作者: Atlantisxhj    時(shí)間: 2013-7-23 15:26
這么好的文章,。,。真的學(xué)習(xí)了，謝謝
作者: meimei66    時(shí)間: 2014-5-6 19:43
學(xué)習(xí)了



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