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我曾在阿里巴巴中供鐵軍，在阿里巴巴工作的近10年里,，見證了阿里最輝煌的10年,。阿里上市之后,，鼓勵創(chuàng)業(yè),，我就出來創(chuàng)業(yè),。我身上有兩個標簽,，第一個標簽是阿里文化傳承者,，第二個標簽是一個創(chuàng)業(yè)者，服務中小微企業(yè),。

馬云非常注重管理層的培養(yǎng),，針對干部培養(yǎng)有一個“管理三板斧”必修課培訓體系。現(xiàn)在市面上很多都在講三板斧,，三板斧不是具體的某三招,，而是一個結(jié)構化的思維方式，可以借鑒,，但不宜照搬,。

在阿里巴巴遇到很大問題時,，甚至連工資都發(fā)不下來,。馬云請來了關明生,。關明生2001年來阿里巴巴之后,，當時主要借鑒了通用的兩點，分別是文化機制,、271考核體系,，這奠定了阿里巴巴此后的組織體系。

阿里巴巴有很多部門,，一開始是中供鐵軍有三板斧,，后來支付寶有支付寶三板斧,，淘寶有淘寶三板斧。三板斧衍生得各不相同,。

湖畔三板斧是馬云在湖畔大學講的,，這是最正宗的,。他分為了上三板和下三板。戰(zhàn)略“三板斧”由兩部分構成,，“上三板斧”：使命,、愿景、價值觀,；“下三板斧”：人才,、組織、KPI,。其中“上三板斧”對應“戰(zhàn)略”,，即目標與核心；“下三板斧”對應“戰(zhàn)術”,，即方法與手段,。兩者結(jié)合，便形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的統(tǒng)一和落地,。

阿里巴巴的“管理三板斧”,，對初級,、中級和高級管理者分別做ManagerSkill（經(jīng)理技能）、ManagerDevelopment（管理者發(fā)展）和Leadership（領導力）三個層次的管理培訓,。

這也是我這次分享的主要思路,。基層三板斧是定目標,、追過程,、拿結(jié)果；管理三板斧,，指的是中層管理者在組織中發(fā)展與成長的方法與思路,，分別是“揪頭發(fā)”,、“照鏡子”和“聞味道”；一個中層的管理者需要具備的三項最核心的能力“眼界”,、“胸懷”,、“心力”，這也是阿里的人力資源三板斧,。高層三板斧則主要是領導力方面,，更多是文化、戰(zhàn)略,、組織能力,。

這一層次其實很簡單,，分為hire和fire,，也就是招人和開除人。在阿里,，政委一定要懂業(yè)務,。搭團隊、招人從主管到經(jīng)理,，都是由業(yè)務線管理人員負責的,；HR和政委更多是輔助，給框架,、體系,。

Hire。我們在招聘的時候,，很看重要性,。要是一定要的意思。怎么樣看一個人的這種要性,，就看他底層的驅(qū)動力,。比如銷售言出必踐，做事情勇猛而持久,、open,、有悟性。這更多和人力資源線形成一個配合,。

Fire,。一個公司一般有兩條線,，分別是業(yè)績線,、價值觀線,。價值觀好、業(yè)績不好的人叫小白兔,，可以給機會,，但是如果給機會還改不了，就要殺掉,。價值觀不好,，業(yè)績好的叫野狗，野狗也一定是要死的,。公司最終要的是明星和老黃牛,，這個理念叫賞明星，殺白兔,，野狗要示眾,。

績效考核是通往業(yè)績文化的第一步。要有考核表現(xiàn)的計分系統(tǒng),，把員工的表現(xiàn)區(qū)分開來,。區(qū)分是關鍵，把業(yè)績佳的明星區(qū)分開來,，并好好照顧你企業(yè)中的明星,。這方面阿里抓得是非常嚴格的。

阿里內(nèi)部還有一句話叫心要慈,，刀要快,。在阿里干了三年管理，如果沒有開除過人,，這個管理者基本上是不稱職的,；沒有做過271考核，則不具備管理能力,，但是一定要注意：不教而殺謂之虐,。阿里最開始時實行271考核制度，現(xiàn)在改成361,，其實是為了提高更優(yōu)秀員工的考核比例,。

建團隊，首先要能夠講得清楚是要建一支什么樣的團隊,。把團隊的理念,，讓團隊中的伙伴看在眼里，聽在耳朵里,，記在心里,，最后融入到血液里,。

團建很簡單，很多公司都在做,，也可以叫五個一工程：一次體育運動,、一次娛樂活動、一次聚餐,、一次深度交流和一次感人事件,。但這些東西怎么樣能夠做到員工內(nèi)心去，就很重要了,。管理者一定要成為一個有心人,，在團隊里形成關懷員工的氛圍，讓一群伙伴玩在一起,，玩不到一起,，想干到一起是不可能的。源自團隊內(nèi)部的真切關懷,，有像家一樣的關懷,，這是最基礎的。

團建是打出來的,，不是吃出來或玩出來的,。團隊無論大小，找到走進每個人內(nèi)心的目標,，一起去戰(zhàn),，釋放感情，銷售鐵軍也是這么打造的,。其中不得不提及阿里的戰(zhàn)爭文化,。

戰(zhàn)爭是最完美的團建，團建的最高表現(xiàn)形式,；戰(zhàn)爭有五個階段,，打出信心，打出方法,，打出感動,，打出升華，打出軍魂,。它幫助團隊成員找到最真實的自我,，突破極限，夢想和激情永續(xù),；創(chuàng)立一個精神,，塑造一個軍魂，構建一片土壤，成為文化座標,，內(nèi)化成員工最強大的力量,。阿里的政委要具備搭場子的能力，讓每一個員工在這種戰(zhàn)爭中淬練自己,，成為英雄。滴滴為什么能做成,？也是因為程維拿這套方式在做,，這對打造鐵軍是極其有用的。

抓過程是阿里管理者必須實打?qū)嵞軌蜃龅降�,。阿里是一個很注重結(jié)果導向的團隊，尤其是直銷團隊,，每天跑多少家業(yè)務,，打多少家電話，若這些都把握不了,，什么都免談,，這是術的層面。把握了過程,，我們才能知道結(jié)果,。有效客戶做到什么樣，拿到什么樣的結(jié)果,，結(jié)果導向言出必見,，這對團隊形成氛圍是很重要的。

在團隊層面,，對結(jié)果的理解是不一樣的,。阿里叫有溫度的結(jié)果，尤其是做事,。比如團隊培訓的結(jié)果,，要在公司形成員工成長學習的氛圍。再深一步是什么,？一定要能激發(fā)員工內(nèi)心對于成長的自我渴求,，這是結(jié)果。

還有一個結(jié)果是借假修真。修事,，修人,，修機制。借做業(yè)績的假修團隊成長的真,，借團隊成長的假修個人成長的真,，借尊重人性，回歸本質(zhì)天然,，挖掘真,、善、美的領導方式,，去修團隊文化,，這叫“借假修真”。

中高層管理者最容易出現(xiàn)的問題,，包括屁股決定腦袋的本位主義,、撿了芝麻丟了西瓜的急功近利、短期目標與長期目標的平衡,、山頭林立各自為戰(zhàn)的圈子利益,，大團隊的戰(zhàn)略與小團隊的發(fā)展的取舍。

管理者的三板斧力在塑造一個內(nèi)心強大的,，視人為人的,，使命驅(qū)動的優(yōu)秀中層管理者，通過組織和平臺的力量,，打造企業(yè)管理團隊的梯度成長和發(fā)展的基礎,，并在管理者成長中，真正促進整個組織的成長,。

主要的方法是揪頭發(fā),、照鏡子、聞味道,。揪頭發(fā)可以鍛煉一個管理者的“眼界”,，照鏡子修煉一個管理者的胸懷，聞味道修行一個人的心力,。這些最核心的是讓企業(yè)管理者具備管理力,。

揪頭發(fā)可以鍛煉一個管理者的“眼界”。作為管理者,，有的時候會不理解老板的意思,。“揪頭發(fā)”的意思是,，當有疑問的時候,，一定要把自己抬高一個級別。培養(yǎng)向上思考、全面思考和系統(tǒng)思考的能力,，杜絕“屁股決定腦袋”和“小團隊”,，從更大的范圍和更長的時間來考慮組織中發(fā)生的問題。

一個好的中高層管理者在思考與思維的層次上,，至少需要做到以下三點,，首先是眼界；其次是胸懷,；最后是超越伯樂,。

揪頭發(fā)要有三個層次。第一層是揪眼皮,，上一個臺階思考問題,，提升一個管理者的眼界,，站在全局看世界,；第二個層次是揪胸膛，訓練強大的內(nèi)心,，揪得人挺起胸膛來,，受得了委屈，并能包容員工犯錯,；最后是把屁股揪起來,，使青出于藍，一定要培養(yǎng)人,，影響人,，造福人，做到超越伯樂,，成就他人,。

照鏡子是修煉一個管理者的“胸懷”。通過觀察團隊和上下級來觀照自己,。管理者是需要孤獨的,，因為要面對自我內(nèi)心的強大，管理者需要是融入的,，因為需要通過“上通下達”來推薦企業(yè)與組織的發(fā)展,，以自己為鏡，做別人的鏡子,，以別人為鏡子,，將自我完善。

團隊所有的狀態(tài)就是你的鏡子,，你一定和你的團隊是一模一樣的,。請不要逃避，你看到的問題其實就是你的問題，當你發(fā)現(xiàn)你對團隊各種不滿意時,，你一定是這樣子的,。

照鏡子，第一個要做自己的鏡子,。自己的鏡子里還有別的內(nèi)容,，最核心的是自我認知，先不用說能夠照清自己什么缺點,，先把自己看清楚了,，我是誰，我要什么,。尤其是管理者想明白為什么要做管理者,，是因為職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃給自己做管理還是干到這個份上老板讓你做管理。你要清楚想成為什么樣的管理者,，只有知道想成為什么樣的管理者才會發(fā)現(xiàn)自己能力模型有什么缺失,，才會不斷地學習。叫不醒任何一個裝睡的人,！

第二個要做別人的鏡子,。在一個管理團隊中，彼此就是對方的土壤,，彼此應成為對方的鏡子,。做鏡子，首先需要的是聆聽,，能夠放下自己的評價與好為人師的沖動,，做一個靜靜的聆聽者。其次需要的是同理心,，能夠站在對方的角度思考問題,，但并不是說要盲目地認為他是正確的。理解他的道理,，我們才能求同存異,，達到共識與理解。

以別人為鏡子,，需要創(chuàng)造一個簡單信任的團隊氛圍,。我們團隊流傳這一句話“你對我不滿意，就來找我,，可以罵,，可以批。但如果你不對我說,，而是在背后說,，那么請你離開”,。一支團隊有了信任，才有可能協(xié)作的土壤和機會,。

以別人為鏡子,，還需要我們能主動地和三種人群交流：上級、平級,、下屬,。在阿里巴巴，我們說“對待上級要有膽量,，對待平級要有肺腑,，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的不一樣,，上級關注你的思維和價值觀,，平級關注你的溝通與胸懷，而下級關注你的能力和關愛,。去主動與這三類人員坦誠交流,，自然會看到真實自我和提升點。

聞味道來修行一個人的“心力”,。馬云極其喜歡聞味道,，閑著沒事在公司走一圈,，知道哪個團隊出問題了,。味道是人與人之間的關系，管理者能夠豎起全身的毛孔,，去感知團隊的狀態(tài),，這是一種敏感度和判斷力。

任何一只團隊的氛圍,，其實就是管理者自我味道的一種體現(xiàn)與放大,。一個管理者的味道，就是一個團隊的空氣,，無形無影,，但無時無刻不在影響每一個人思考和做事的方式，尤其影響團隊內(nèi)部的協(xié)作以及跨團隊之間的協(xié)作,。

管理者要有能力去把握和識別這種組織的味道,，觀察員工的情緒、氛圍,，從中找到正面負面的信息,。及早防微杜漸。管理者自身對你想要味道的理解深度,、對人性的把握,、味道的表現(xiàn)形式聞味道,，一定要聞到事件的背后，聞到人的內(nèi)心,，聞到人的利益,。

具體的方法包括望聞問切。望是看透表面見本質(zhì),，眼神進行交流,；聞是感受氣場對不對；還有問是溝通,，最重要的反倒是傾聽,；以小見大，切中要害,，追根糾底,。

公司的文化是內(nèi)核,。我們說“有道無術尚可術，有術無道止于術”,。我們搭建公司的頂層文化設計,，下面怎么做都與員工關懷有關。阿里的價值觀有誠信,、敬業(yè),、激情，你發(fā)現(xiàn)這哪是一個公司的價值觀,，這是做人的標準,。

任正非一個資深的顧問田濤說，管理九零后員工,，“蓬生麻中,，不扶自直”。我們公司也有很多九零后,，更多強調(diào)這份工作的價值,，當然了前提是賺錢，別站著說話不腰疼,。員工付出努力賺到錢,，所有的東西必須滿足這個,。若溫飽都解決不了、租房都租不了,，你說價值說夢想都是扯蛋,。管理就是不斷地激發(fā)人的責任、價值,、成就,，最終實現(xiàn)自我管理，九零后尤其如此,。不強調(diào)這份工作給客戶帶來什么樣的價值,，在這個過程中獲得什么樣的成長。如今要發(fā)三份薪水,，第一份薪水是能力薪水,，第二份薪水是成長薪水，第三份薪水是價值理念的薪水,。

你會發(fā)現(xiàn)公司更快速和一個員工成為利益共同體,，再進一步和員工成為事業(yè)共同體，若再進一步把外文化價值傳遞給他,，以形成另外一個共同體則是為了共同的使命,，這需要一個過程。最核心的是搭建公司倡導的東西,，因為阿里最近遇到的問題是新員工太多,，文化在稀釋。這個老湯是最重要的,，味道要足夠濃,，不管你進來是什么樣的,，最終都是湯的味兒,；如果湯不濃，倒一瓶酒馬上變成酒味兒了,。這就是文化的力量,。

定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是3分看出來,，7分做出來的,。大方向?qū)α耍粩嘣囧e,，好的戰(zhàn)略是“苦熬”出來的,。阿里前期的戰(zhàn)略都是打出來的，淘寶怎么來,？因為eBay進了中國,，它做C2C,，那未來有可能往B2B或者其它的方面發(fā)展。于是阿里巴巴開始做淘寶,，螞蟻戰(zhàn)大象,。支付寶又是怎么來的呢？淘寶交易得不到銀行的信任,，于是阿里自己做起了支付寶�,，F(xiàn)在不一樣了，曾鳴進來以后,，搭建了很大的框架：S2B,、雙H健康，還有娛樂,、電商阿里云等,，成為核心的戰(zhàn)略。

道,、謀,、斷、人,、陣,、信關乎天下。在上面這張圖中,，上面是道,，包括使命、愿景,、價值觀,，下面是謀斷，戰(zhàn)略,、戰(zhàn)術,，最后是人、陣,、信,，也就是就是組織能力。組織能力又很簡單,，阿里用的是三角框架,。一個團隊的思維模式是不是發(fā)自內(nèi)心地愿意干，員工會不會干,，團隊容不容許他做,。

阿里有三種核心的組織能力，一種組織能力是叫站在未來看現(xiàn)在,，布局未來,，一定要有看到趨勢的能力,。馬云說了三個三十，一定要關注三十年以后的趨勢,，一定要關注三十年以下的企業(yè),，因為阿里是一直服務于中小微的企業(yè)，還有關注三十歲以下的人,，他們才是未來,，消費的未來。第二個組織能力是以客戶的視角看自己,，第三個組織能力則是自我認知,，不斷地激發(fā)員工向上的張力，自我超越,。一群有情有義的人共同做一件有意義的事情,。

回想起我們這么多年，阿里巴巴不止是一家公司,，它推進的是一種文明,、一種理想、一種使命,，讓天下沒有難做的生意,，讓商業(yè)社會不再有欺詐、不再有假貨,，商人也不再是唯利是圖,、爾虞我詐的代表。這是我們想做的,。賺錢,、利潤、KPI只是我們的手段,，只是我們在這個過程中需要的東西,。

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