彼得定律

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Hello,，給大家共享一個(gè)知識(shí),，我覺(jué)著挺有道理的,。不是原創(chuàng),，是以前我的領(lǐng)導(dǎo)作為我的老師發(fā)給我的第一個(gè)郵件內(nèi)容,。

彼得定律 -概述

美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·赫爾（Raymond Hull）在對(duì)組織人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后,，于1968年，在《彼得定律》一書(shū)中闡述了該定律,。每個(gè)組織都是由各種不同的職位,、等級(jí),、或階層排列所組成的,，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。在各種組織中,，很多雇員都會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)出色,，而接受更高級(jí)別挑戰(zhàn)，被一直晉升,，直到被晉升到一個(gè)他無(wú)法稱(chēng)職的位置,，他的提升過(guò)程便終止了。所以,，彼得原理有時(shí)也被稱(chēng)為“向上爬”原理,�,！∵@種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在，一名稱(chēng)職的教授被晉升為大學(xué)校長(zhǎng)后,，卻無(wú)法勝任,；一名優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員，被提升為主管體育的官員后,，而無(wú)所作為,。　

因此,，該定律又得出彼得推論：“現(xiàn)在,，每個(gè)崗位都趨于被一個(gè)無(wú)法承擔(dān)其責(zé)任的員工所占據(jù)”和“一份工作會(huì)被那些暫時(shí)還沒(méi)有到達(dá)他們的‘不稱(chēng)職級(jí)別’（彼得高位）的人所完成的”。在一個(gè)組織中,，每個(gè)員工都有他/她的提升指數(shù),。當(dāng)他/她被提升到他/她的彼得高位時(shí)，他/她的提升指數(shù)值即為零,�,！���(duì)于一個(gè)組織而言，相當(dāng)部分的人被推到不稱(chēng)職的級(jí)別,，就會(huì)造成組織的人浮于事,，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地,，發(fā)展停滯,。　因此,，就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制,，不能由于某人在某崗位上干得很出色，就推斷此人一定能在更高的職務(wù)也勝任,。將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位,，不僅不是對(duì)此人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無(wú)法更好的發(fā)揮才能,，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失,。　彼得定律是幾乎每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的頭疼問(wèn)題,。當(dāng)一個(gè)職員被提升到彼得高位后,，有四種情況會(huì)發(fā)生�,！� 　　

1,、嘗試與該職員溝通,，與其共同解析其能力,。如果條件允許，嘗試平行調(diào)職,，以免受到彼得定律的影響。 　　

2,、如果環(huán)境和職員情緒允許,，職員降回原位�,！� 　　

3,、職員保持在彼得高位�,！� 　　

4,、如果職員和企業(yè)都受到嚴(yán)重影響，職員離（辭）職,。

在對(duì)層級(jí)組織的研究中,，彼得還分析歸納出彼得反轉(zhuǎn)原理： 　　

一個(gè)員工的勝任與否，是由層級(jí)組織中的上司判定,，而不是外界人士,。如果上司已到達(dá)不勝任的階層，他或許會(huì)以制度的價(jià)值來(lái)評(píng)判下屬,。例如,，他會(huì)注重員工是否遵守規(guī)范、儀式,、表格之類(lèi)的事,；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工,。于是對(duì)于那些把手段和目的的關(guān)系弄反了,，方法重于目標(biāo)、文書(shū)作業(yè)重于預(yù)定的目的,、缺乏獨(dú)立判斷的,、只是服從而不作決定的職業(yè)性機(jī)械行為者而言，他們會(huì)被組織認(rèn)為是能勝任的工作者,，因此有資格獲得晉升,，一直升到必須作決策的職務(wù)時(shí)，組織才會(huì)發(fā)現(xiàn)他們已到達(dá)不勝任的階層,。而以顧客,、客戶或受害者的觀點(diǎn)來(lái)看,，他們本來(lái)就是不勝任的,。

彼得定律 - 彼得原理的發(fā)展

諾斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）是著名的[url=]社會(huì)理論家[/url]，他曾仔細(xì)觀察并有趣地描述層級(jí)組織中冗員累積的現(xiàn)象,。他假設(shè),，組織中的高級(jí)主管采用分化和征服的策略,，故意使組織效率降低，借以提升自己的權(quán)勢(shì),，這種現(xiàn)象即帕金森所說(shuō)的“爬升金字塔”,。彼得認(rèn)為這種理論設(shè)計(jì)是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現(xiàn)象的原因是層級(jí)組織的高級(jí)主管真誠(chéng)追求效率（雖然徒勞無(wú)功）,。正如彼得原理顯示的,，許多或大多數(shù)主管必已到達(dá)他們的不勝任階層。這些人無(wú)法改進(jìn)現(xiàn)有的狀況,，因?yàn)樗�有的員工已經(jīng)竭盡全力了,，于是為了再增進(jìn)效率，他們只好雇用更多的員工,。員工的增加或許可以使效率暫時(shí)提升,，但是這些新進(jìn)的人員最后將因晉升過(guò)程而到達(dá)不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工,，再次獲得暫時(shí)的高效率,，然后是另一次逐漸歸于無(wú)效率。這樣就使組織中的人數(shù)超過(guò)了工作的實(shí)際需要,。

彼得定律 - 對(duì)人力資源管理的啟示

   其一,，管理的效率源自對(duì)管理規(guī)律的遵守，根據(jù)職位要求定能力,，根據(jù)能力選人才,，這是選拔提升職員的根據(jù)。它不是簡(jiǎn)單地表現(xiàn)在完成本職位要求的能力,，更不是關(guān)系,。提升應(yīng)是在職員對(duì)事業(yè)的執(zhí)著、工作的責(zé)任心,、本職位的工作績(jī)效等基礎(chǔ)上,，注重、考慮是否具有上一級(jí)職位所要求的能力,。這樣,，才能使人才各得其所，不為功名所累,。
    其二,，人力資源管理應(yīng)遵循可持續(xù)發(fā)展的規(guī)律，不要輕率地把能夠在現(xiàn)在位置勝任的人提升到他不勝任的位置,，而是要盡可能在現(xiàn)有的環(huán)境下給他們提供最大發(fā)揮潛能的機(jī)會(huì),。比如，不要把提升作為激勵(lì)或評(píng)定業(yè)績(jī)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí),，采用合理的工資獎(jiǎng)金制度,，也可以減少因職員盲目而疲憊地對(duì)職務(wù)追求而造成的浪費(fèi)。這不僅有利于個(gè)人,，也有利于組織和社會(huì)的發(fā)展,。
; K. Q% ]+ b! s5 b& R$ ^; c* h    其三，在組織中的人力資源管理中,，提倡強(qiáng)調(diào)責(zé)任與奉獻(xiàn)的組織文化,，即職位的利益與職位的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)同樣是成正比的,，甚至職位越高,，責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)越大。所以,，如果組織把提升作為激勵(lì)的手段時(shí),，被提升者更需要被告知的是，領(lǐng)導(dǎo)者的存在前提是要給組織帶來(lái)利益和承擔(dān)重大的責(zé)任,，在新的位置上,，他不得不放棄很多東西，因?yàn)樘嵘龑⒁馕吨�面�?duì)更多的責(zé)任,、付出和風(fēng)險(xiǎn),。
    其四，如果彼得原理的邏輯是不可避免的,，而人性在利益誘惑面前又是軟弱的,，那么，機(jī)制就顯得非常重要,。如果建立起一種機(jī)制,，能夠發(fā)揮勝任者的才能，能夠改變不勝任者對(duì)職位的沖動(dòng)并能夠及時(shí)地清除它們,，能夠使人員的流動(dòng)不只是單向的,，能夠產(chǎn)生體現(xiàn)與職位提升有同等價(jià)值的激勵(lì)，在我們對(duì)人力資源的管理中,，就可以避免發(fā)生彼得式的悲劇,。

彼得定律 - 啟示

世界上每一種工作，都會(huì)碰到無(wú)法勝任的人,。只要給予充分的時(shí)間與升遷機(jī)會(huì),，一個(gè)能力不足的人終究會(huì)被調(diào)到一個(gè)不勝任的職務(wù)上，他會(huì)在這個(gè)位置上原地踏步,，把工作搞得一塌糊涂,。他的表現(xiàn)不僅會(huì)打擊同事的士氣,，而且會(huì)嚴(yán)重妨礙整個(gè)組織的效率。
2 I* v) n$ d& p7 m) P  更為重要的是,，這些南郭先生自己也會(huì)掉進(jìn)一個(gè)自尋煩惱的陷阱,，而且無(wú)法自拔,。讓我們來(lái)看下面的這個(gè)例子：

# B9 Q) W1 _; H3 ^2 D4 ~0 V王某過(guò)去是一名稱(chēng)職的教師和系主任,，后來(lái)當(dāng)上了副校長(zhǎng)。在這個(gè)職位上,，他跟老師,、學(xué)生和家長(zhǎng)們相處融洽，能力出眾,。于是,，他進(jìn)一步升任為校長(zhǎng)。
7 H2 t2 G! V2 C1 m2 `9 X0 G' y在此之前,，他從未直接跟學(xué)校董事會(huì)和地方督學(xué)打過(guò)交道,。很快，人們就發(fā)現(xiàn)他缺乏和這些高級(jí)官員往來(lái)所必需的社交手腕,。他會(huì)為了解決孩子之間的爭(zhēng)執(zhí),，把副督學(xué)冷落一旁。 他會(huì)幫生病的老師代課,，錯(cuò)過(guò)副督學(xué)召集的課程修訂會(huì),。
他盡心竭力主持校務(wù)，無(wú)法再騰出精力參加社區(qū)組織的活動(dòng),。他推辭了擔(dān)任教師家長(zhǎng)會(huì)主席和社區(qū)改良聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)的提議,，也不出任文學(xué)匡正委員會(huì)的顧問(wèn)。
不久,，他的學(xué)校失去了社區(qū)的支持,，他本人也不再受到督學(xué)的賞識(shí)。日復(fù)一日,，在公眾和上級(jí)眼中,，他變成了一位不勝任的校長(zhǎng)。當(dāng)副督學(xué)的職位出現(xiàn)空缺時(shí),，學(xué)校董事會(huì)拒絕舉薦他 ,。他會(huì)在校長(zhǎng)這個(gè)職位上一直干到退休，既不快樂(lè),，也不勝任,。

& e2 @( u/ \' p' b1 K6 I每個(gè)層級(jí)系統(tǒng)都由不同的層級(jí)或類(lèi)別組成，系統(tǒng)中的個(gè)體則分別隸屬于各個(gè)級(jí),。如果一個(gè)人的能力很強(qiáng),，他就會(huì)對(duì)人類(lèi)社會(huì)產(chǎn)生貢獻(xiàn),，杰出的表現(xiàn)又獲得升遷的機(jī)會(huì)，這樣他就會(huì)從原來(lái)勝任的層級(jí)晉升到自己無(wú)法勝任的層級(jí),。
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盡管我們知道,，必須重視管理人員成長(zhǎng)的可能性并通過(guò)提供更大的發(fā)展空間等手段來(lái)激發(fā)他們的潛能，但彼得原理作為一種告誡,，它告訴我們：不要輕易地進(jìn)行選拔和提拔,。

5 u; }. @% \/ l6 z4 V$ E" M解決這個(gè)問(wèn)題最主要的措施有以下幾個(gè)：

提升的標(biāo)準(zhǔn)更需要重視潛力而不僅僅是績(jī)效。應(yīng)當(dāng)以能否勝任未來(lái)的崗位為標(biāo)準(zhǔn),，不僅在現(xiàn)在的崗位上是否出色,。

能上能下決不能只是一句空話，要在企業(yè)中真正形成這樣的良性機(jī)制,。一個(gè)不勝任經(jīng)理的人,，也許是一個(gè)很好的主管，只有通過(guò)這種機(jī)制找到每個(gè)人最勝任的角色,，挖掘出每個(gè)人的最大潛力,，企業(yè)才能人盡其才 。
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為了慎重地考察一個(gè)人能否勝任更高的職位,，最好采用臨時(shí)性和非正式性提拔的方法來(lái)觀察他的能力和表現(xiàn),，以盡量避免降職所帶來(lái)的負(fù)面影響。如設(shè)立經(jīng)理助理的職位,，在項(xiàng)目小組這類(lèi)組織中賦予更大的職責(zé),，特殊情況下可先讓他擔(dān)任代理職位等。

- n0 _' l( [  {8 R1 u# I0 y成功企業(yè)的用人之道在于：適當(dāng)引進(jìn)外來(lái)人才,，這樣做的好處就是用現(xiàn)成的人才,，避開(kāi)彼得原理所涉及的后果；在企業(yè)內(nèi)部逐步提升有能力的職員,，重要的職位要由能勝任的人才擔(dān)任,。
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彼得定律 - 感悟

“彼得定律”講的是在層次組織里，每個(gè)人都會(huì)從勝任的職位晉升到無(wú)法勝任的職位,。試想一下,，在公司里每個(gè)人都想從一般職員向主管轉(zhuǎn)變，主管想向更高的領(lǐng)導(dǎo)職位提升,。這種無(wú)止境的晉升被視作“攀登成功之梯”或“爬上權(quán)力之梯”,，但是，梯子是讓人向上爬的,，而且爬得越高,，危險(xiǎn)越大。其實(shí),，這種晉升,，之所以危險(xiǎn)更大,，產(chǎn)生不勝任，是因?yàn)樗�需要被提升者具備他以前所在職位不需要的新能力�?
* ?$ S! w/ p& k' T9 N職場(chǎng)規(guī)劃管理是公司里必須也是非常重要的規(guī)范制度,，作為決策者,，在制定該制度時(shí)通常只考慮晉升資格，卻把考核作為一種人情買(mǎi)賣(mài),。殊不知,，發(fā)現(xiàn)不稱(chēng)職的卻沒(méi)有一個(gè)制度將其進(jìn)行調(diào)離，其實(shí)是對(duì)其他人員的不公平,，對(duì)公司更是一種資源浪費(fèi)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),。要降低“彼得定律”帶來(lái)的負(fù)面影響,，組織和個(gè)人都要有意識(shí)的不斷進(jìn)行自我反思,。
. P4 F7 m' c7 X3 M' a對(duì)于個(gè)人，首先要描繪一個(gè)理想的自己,，同時(shí)將注意力集中在自己熟練的領(lǐng)域,，選擇持久的樂(lè)趣。一旦較長(zhǎng)時(shí)間停留在一定的職位,，就需要檢查讓你滿足現(xiàn)狀的原因了,。如果獲得晉升，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調(diào)整后仍感到吃力,，則要預(yù)知自己的能力范圍,，拒絕“升遷”。
/ u' B' j# e  N5 p對(duì)于公司,，首先要在大伙的共同商討下,，確定一個(gè)職業(yè)規(guī)劃管理制度，并制定相應(yīng)的監(jiān)管（最好兩層管理監(jiān)督）,。在新管理人員上崗前必須要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn),，最好能從理論指導(dǎo)和資深人員的言傳身教雙管齊下。在績(jī)效管理基礎(chǔ)上衡量“稱(chēng)職”與否,，發(fā)現(xiàn)不稱(chēng)職,，首先需要的是糾正和幫助不稱(chēng)職的管理人員，而非立馬換人,。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的考察,，若仍無(wú)法達(dá)到預(yù)期，則需馬上調(diào)換,。
* n6 u6 l* \) n& o) r2 y切記,，制度不是一切，不要在制度問(wèn)題上吹毛求疵,，更多的要理解和瞄準(zhǔn)制度下目標(biāo)體現(xiàn),，制度是為了做好事,，而不是調(diào)教人，更不是約束工作效能的手段,。

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五面怪

定律有點(diǎn)意思,，不是每個(gè)人都是“常山趙子龍”的 也不是每一個(gè)人都是晉升到一定位置都不能勝任的（手里有貨、有資源）,。

有些人得過(guò)且過(guò),、混吃等死的比比皆是.....有些人做的也不錯(cuò)；
# s1 g/ ~* p) x$ E# U) @: q* }
需啟動(dòng)有意識(shí)往上“爬”的,，所謂“情商高的人”,。

韓寒11

適合的人做著適合的工作，不是誰(shuí)都可以當(dāng)將軍的

未來(lái)第一站

我竟然看完了^_^

魍者歸來(lái)

看完了,，觀點(diǎn)有點(diǎn)意思,。不過(guò)人性是個(gè)神奇的東西，最神奇的地方就在于——人性不以人的意志為轉(zhuǎn)移,。

zjszw1973-4

有道理,。但是管人確實(shí)很難。

火車(chē)司機(jī)1667

有啟發(fā),，感謝分享

遠(yuǎn)祥

應(yīng)崗制人,，管理職業(yè)需要多做因素；一是你愿不愿意管人,，二是你和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系怎么樣,。。,。

chenbing1971

挺好的,，學(xué)習(xí)了。,。,。