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中國迫切需要強者的思維稟賦
企業(yè)家強,，則公司強；公司強,，則國家強ffice ffice" />
- 文/王育琨 職業(yè)經理人
一個月內兩次權威排行榜,，輪番刺激著國人的敏感神經。先是世界經濟論壇ffice:smarttags" />2006年9月26日發(fā)布的全球競爭力排行榜,，中國落后印度11位排名54,。而時隔不到一個月，10月21日哈佛全球商業(yè)競爭力排名推出,，中國更被置于落后印度37位的第64名,。這兩個權威機構的排名招致不少國人的非議。我們很容易在寬闊的廣場,、漂亮的城市,、高位的GDP、快速的經濟增長上尋找到滿足,，但是,，在創(chuàng)新能力、商業(yè)環(huán)境,、金融市場,、教育、吏治腐敗,、環(huán)境保護等一系列指標上,，中國明顯落后。排名固然有其本身的弱點,，但是兩次權威排行榜的類似結論,，該讓我們深刻反思,。
公司強，則國家強,。對比中國和日本,，讓我有了更深的感受。日本經濟高速增長的30年(1950～1980)中,，涌現(xiàn)了一大批世界級的企業(yè)家如松下幸之助、盛田昭夫,、井深大,、堤義明等，以及一大批享譽世界的品牌如松下,、豐田,、索尼、 尼康,、富士,、三菱重工、日立等,，而中國經濟高速增長的26年(1980～2006)中,，卻鮮有世界級的企業(yè)和企業(yè)家出現(xiàn)？為什么號稱“世界工廠”的中國,，卻少有世界級的品牌,？難道中國經濟不出世界級企業(yè)家？難道中國企業(yè)家的思維出現(xiàn)了問題,？這里,，我們暫且放下宏觀環(huán)境和社會經濟體制的反思，而從企業(yè)經營的微觀視角,，透視中國企業(yè)家的思維,，以求尋找到部分答案。
“血汗工廠”的天條VS亨利·福特的異類
喧囂了一段時間的富士康“血汗工廠”事件,，隨著第一財經日報與富士康發(fā)表聯(lián)合聲明,，相互致歉而告終。媒體從那以后不再有富士康的報道,。好像一切都隨一起莫須有的起訴而煙消云散,。可是事件的主角——20萬富士康工人,，依然每周工作80個小時,，拿著當?shù)刈畹凸べY500～600元。依據中國《勞動法》規(guī)定,，每日工時不超過8小時,，平均每周工時不超過44小時,！這樣明顯的違法行為，相關政府部門一直沒有出面表態(tài),，反而對一起莫須有的訴訟,，法院卻采取迅雷不及掩耳的行動，查封被告資產,。
與國內媒體高高掛起形成鮮明對照的是,，國際勞工組織繼續(xù)質疑蘋果公司的調查和結論，認為它可能偏袒制造商,，正在呼吁第三方客觀公正地調查,。西方有評論家更驚呼“中國正在摧毀資本主義的道德底線”！當然,，國際勞工組織也不是單純?yōu)榱烁皇靠倒と擞憘�說法,，而是迫于歐美工會的壓力，不讓中國工人的低成本輕易搶了他們的飯碗,。
商業(yè)的天條的是壓低成本增加利潤,。那些剛剛起步的作坊工廠，或許處在資本的原始積累階段,，或許要多榨取一點剩余價值,，而富士康已經是世界級的500強企業(yè)了，還置我們員工的福利于不顧,，我們的人民還有機會提高福利層次嗎,？善良的人們有理由問，一國經濟發(fā)展目的到底是不是增進人民的福利,？亨利·福特在100年前就鮮明地回答了這個問題,。他說，“不能提升人民福利層次的工業(yè)體制是失敗的,！如此失敗的工業(yè)體制對社會又會有何利益呢,？” 亨利·福特 100年前的這一問，依然讓我們無地自容,。
亨利·福特是一位平民出身的資本家,。與時下那些聲稱“只為富人造房子”的中國開發(fā)商相反，支撐亨利·福特的是這樣一個簡單信念：制造一種為普通人設計的,，買得起而又可靠的汽車,。1914年 1月 5日，福特汽車公司董事會通過決議,，鄭重宣布：“本公司將實現(xiàn)5美元工作日,！任何合格的福特汽車廠的工人不論年齡，不分工種,，都能領到他自己的一份,�,！蓖瑫r，公司廢除了每天工作 9小時制度,，而代之以每天8小時三班倒制度,。員工日薪5美元，當時是整個行業(yè)平均水平的兩倍,。亨利·福特的義舉恰似冬天里的暖流,，一時間底特律成了普通美國人心目中的圣地，他們要去拿高工資,。
當然,，亨利·福特的做法極大地觸動了既得利益群體。許多工廠主甚至福特汽車的股東批評福特,，少發(fā)工資才能多給資本和國家?guī)砝麧櫋：嗬麨樾麄髯约�,，擾亂了市場秩序,，破壞了商業(yè)的天條。而亨利·福特不為所動,。他認為這種“天條”或積習是應該改變的,，企業(yè)的發(fā)展只有立基于增進工人福利，才能夠創(chuàng)造未來,，低工資高工作量的企業(yè)注定是短命的,。
當有人問福特：一個清潔工如何可以拿到那么高的工資？福特的回答是“較高收入可以喚醒他們的合伙人意識,，積極主動地去收集地板上的小工具和小零件,，這樣清潔工每天可以為我們所節(jié)省的遠超過 5美元”。在亨利·福特看來,，工人是一個為國家作貢獻的公民,，或許他還是一個成家的人，也許他已經有了孩子,。將孩子培養(yǎng)成人的責任,，必然要靠他所賺到的錢。這個國家的大部分人靠工資過活,，一個國家的興盛與這個國家人民生活水平有密切關系,。福特的野心和自尊心是，付給工人的報酬應該比其他同行業(yè)的雇主還要多,。亨利·福特把他的雇員當做合伙人,，只不過那時的合伙人還沒有低現(xiàn)金高期權的組合制度，而是直接表現(xiàn)為高現(xiàn)金收入,。
亨利從來是把商業(yè)放在一個更廣闊的社會環(huán)境中把握,，他深刻理解自己的責任,。他決不僅僅是出于對一己私利的考慮。如果從賺錢的角度看,，那現(xiàn)存體系就足夠好了,，他不會要求改變現(xiàn)在事情的組織的方式的。但是,，他思考的出發(fā)點是為人民提供服務問題,，現(xiàn)存體系并不能鼓勵最佳服務，因為它鼓勵每一種浪費,，使很多人不能從服務中得到應有的報酬,。為此他勇于站出來從人民福利的角度說話：
“合眾國的一切，諸如土地,、人民,、政府和企業(yè)，都只是人們選擇的使自己生存更有意義的方式,。政府永遠只能作為人民的公仆,，除此之外他別無選擇,。倘使人民成了政府的附屬物,，報復的法則便開始起作用—— 因為這是一種缺乏道德的、反自然,、反人性的關系,。不論是企業(yè)還是政府,，都是我們生活必需的，二者作為仆人被人們需要,，就像水和米一樣不可或缺,。然而一旦他們成為主人，自然法則就遭到破壞,�,！�(亨利·福特《向前進》)
福特的深刻在于，他已經洞穿了一國社會經濟體制架構的根本：政府和公司都是提升一國人民福利層次的手段,，都是公仆,。一旦仆人成了主人，違背了自然法則,，就是亂倫,，就必然要遭到報應。
福特所代表的資本的責任與良知,，是一種真正的強者思維,。公司尤其是大公司在所有主要國家的工業(yè)化過程中，都是一國經濟發(fā)展和經濟轉型的主要推動力量,。公司的推動作用不是空泛的社會責任,，也不是象征性的福利捐款,，而是通過公司成長，改變社會的生活樣式,，大幅度提高客戶,、雇員、股東的福利層次,。
貼牌生產的慣性VS盛田昭夫的見好不收
企業(yè)家的夢想和癡醉是可以改變世界的,。關鍵是，企業(yè)家懷著怎樣的夢想,。
當今全球化已經深入到了這個程度,，就是所有企業(yè)都要在全球內整合資源搭建自己的供應鏈。在這個背景下,，要么高擎品牌和技術主動去組合資源,，要么有口飯吃就行被動參與全球化。富士康的貼牌生產的生產方式,，實際上是一種被動卷入全球化的方式,。貼牌生產使得中國代工(OEM)公司被徹底固定在利潤最微薄的價值鏈的最底層。
羅技鼠標是最好的范本,。這是瑞士與美國合資的一家鼠標制造商，生產工廠設在蘇州,。該公司每年向美國運送2000萬個貼著“中國制造”標簽的鼠標,。羅技鼠標貢獻了一個恒等式“40=8+15+14=3”，有助于說明我們要討論的問題,。羅技鼠標在美國的售價約為40美元,，羅技憑借品牌拿走8美元，分銷商和零售商拿15美元,，另外14美元進入海外零部件供應商的腰包,，中國從每只鼠標中僅能拿到3美元，包括工資,、電力,、交通、稅收和其他經常開支,。公司的利潤只有從這3美元中擠壓,。而電力、交通,、稅收是有剛性的,，代工公司把利潤的增減砝碼全都壓在了員工報酬的增減上。
沒有哪一個企業(yè)家不知道勞工價格低是一個競爭優(yōu)勢,�,？墒�,，那些世界級的日本企業(yè)家卻從來不依賴這個所謂的比較優(yōu)勢。他們干脆不屑于貼牌生產的業(yè)態(tài),。索尼和盛田昭夫是這方面的優(yōu)秀代表,。
盛田昭夫的全球化經營思維，起始于盛田1953年的一次北美,、歐洲旅行,。戰(zhàn)后盛田昭夫第一次去美國，他的感覺是不知所措,。穿梭的轎車,、寬闊的道路、遙遠的距離以及直沖云天的建筑,，高速發(fā)達的美國經濟使他感到窒息,。盛田滿腹疑慮：一個小小的日本公司在這樣一個巨大的國家里是否有生存的機會？而當時的日本制造,，基本上是與小飾品及廉價仿制品聯(lián)系在一起,，他永遠不會忘記那一刻產生的懊惱。當后來到了荷蘭參觀飛利浦公司,，他驚奇地發(fā)現(xiàn)這個聞名世界的大企業(yè)集團總部,，竟然設在古鎮(zhèn)艾恩德霍楓，這里的規(guī)模和生活節(jié)奏使他覺得容易對付,，心情也舒暢起來,。他給井深寫信：“如果飛利浦能做到，也許我們也能做到,�,！憋w利浦啟發(fā)了他：公司地點不重要，建立一個國際知名品牌至關重要,。
1955索尼在美國起步時茫然無措,，找不到經銷商。盛田昭夫放下所有的事情,，自己去美國一家一家經銷商接洽談判,。終于有了一個對半導體收音機感興趣的，并且定單為10萬臺半導體收音機,，條件卻是能夠以經銷商布羅瓦的名義銷售,，亦即索尼為這家美國公司做代工，理由是“沒人聽說過索尼”,。10萬臺是一筆大訂單,，價值超過了索尼當時的總流動資本。那是索尼非常饑餓的年代，日本的董事會一致意見是盛田接受這筆訂單,。技術迷井深都餓怕了,，禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話,，強調應該接受布羅瓦的條件,。而對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界,，公司在美國市場上尚未立足,，此時的妥協(xié)將會招致索尼最終的失敗。但是,，盛田無法說服在日本的井深大和董事會,，于是他決定行使自己的權力：拒絕這份訂單。甚至威脅,，如果董事會再行相逼,，他就辭去董事職務。若干年后,，盛田說：“拒絕10萬臺的訂單是他在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策”,。
最深刻的敵人，不是你的競爭對手,，而是你自己的眼前利益,。如果當時盛田昭夫選擇了代工，可能后來我們就見不到索尼品牌了,。因為習慣是一種最強大的力量,，它會有一種慣性，驅使一個企業(yè)和一個企業(yè)家往明知錯誤的方向走,。當我們的企業(yè)家遇到盛田昭夫這樣的機會,，大多數(shù)會選擇接受訂單,，哪怕是做代工,。這種思維和意識的差異，是平庸者與強者的分界線,。中國企業(yè)家缺乏的正是這樣一種強者的思維和意識,。
重資砸向媒體的品牌戰(zhàn)略VS世界級品牌的技術為本
中國商界名人在主流媒體上斷言，“做多大的媒體,，做多大的品牌”,。這種意識不過是中國通行商業(yè)思維的翻版：投入多大的廣告，占領多大的渠道,，做多大的企業(yè),。這種商業(yè)思維是那樣強勢，以至于奧美總裁坦誠，“中國沒有品牌”,。這種現(xiàn)象在醫(yī)藥保健品,、消費類電子、食品,、房地產等行業(yè)尤其明顯,。醫(yī)藥行業(yè)新藥的研發(fā)需要10～20年的時間，需要長期持續(xù)投入,，而見效期比較長,，屬于高風險行業(yè)。于是許多醫(yī)藥公司流行的做法是,，花巨資請明星做廣告,，而在核心競爭力新藥的投入上微乎其微，仿制成風,，外包裝一變化就定個高價出來,，重中之重是花巨資打通渠道。
這種商業(yè)思維近兩年又有了新的發(fā)展,，這就是中國企業(yè)家的快速明星化,。個人的知名度，帶來公司的知名度,，進一步帶來滾滾利潤,。這樣一種恒等式，已經為其他行業(yè)的企業(yè)家所垂誕,。企業(yè)家明星化,，可謂八仙過海，各顯神通,。有一些是市場大潮推出的新寵兒,，如黃光裕、陳天橋,、丁磊,、馬化騰、余洪敏,、李彥宏等,，他們猝不及防的走紅速度，常常令世人瞠目,；有一些是企業(yè)與個人的名聲交相輝映,，如柳傳志、張瑞敏,、李東生,、王石，以致人們常常疑惑是企業(yè)出品了明星還是明星讓企業(yè)竄紅；有一些則是個人品牌經營有道,，而企業(yè)還不太出名,，如潘石屹、馮倫,、任志強,、嚴介和等，他們時常出一些標新立異的思想,，形成企業(yè)思想家族群,，試圖借此光大公司品牌。
這樣光大出來的品牌沒有魂靈,，沒有支撐起一個偉大品牌的精神支點,。索尼品牌的精神支點可以說明許多事情。在索尼歷史上,，尋找品牌精神原點的努力發(fā)生在索尼單槍三束彩管誕生的痛苦經歷中,，其間爆發(fā)了井深大與盛田昭夫的劇烈沖突。
索尼1961年就開始了這一產品的開發(fā),，直到1968年第一支12英寸單槍三束顯像管才生產出來,。在長達7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損,，度日維艱,。而井深大卻不關心焦點以外的問題，堅持技術研究的需要而絲毫不讓步,。他帶領一線技術人員忘掉銷售目標,，做他們愿意做的事情，以便創(chuàng)造出能讓人感到驚喜的產品,。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見地擴散著,。如果充耳不聞巨額虧損的人不是井深，哪怕是自己的父親或兄弟,，盛田都會毫不猶豫地叫停,。而面對井深，一種莫明的信托和尊重左右了盛田,，他不得不動用廣泛的社會關系籌措到索尼第一筆開發(fā)貸款200萬美元,。
當首批顯像管從裝配線上下來時,，井深大對研究組深深地鞠了一躬,。井深不只是為自己團隊的創(chuàng)造物而驕傲，也為在危機中他跟盛田的緊張與信賴而陶醉,，更為索尼回歸本源而慶幸,。暮年的井深回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生,。還在1946年1月,，井深大的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記在一個長達10頁被稱為“創(chuàng)業(yè)計劃書”的文件上,。計劃書提到,，“組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場所，自由,、充滿活力與快樂,，在這里，富于獻身精神的工程師們將能使自己的技能得到最大限度的實現(xiàn),�,！边@就是索尼文化的精髓，也是支撐索尼品牌的精神原點,。
對比索尼,，中國品牌缺乏一種超越經濟計算的精神追求，缺乏技術為本的品牌意志,。
砸向不動產的財富模式VS大生產的ZARA
一國財富模式,，決定了一國未來的競爭力。當歐美人甚至印度人的財富選擇了集中投向教育資本,、產業(yè)資本和金融資本,，從而創(chuàng)造出日益強大的跨國公司，已然控制了資源的全球分配走勢,，而可憐的中國人卻一窩蜂地選擇了不動產財富模式,，結果日益淪落為給跨國公司輸送利潤的機器！
一個人,、一個公司或一個國家,，所能夠支配的東西歸根結底不會超過你所擁有的。當一個人在打牌,、網游,、侃大山上花費太多時間，他在苦讀,、冥思,、勞作上花的時間就一定有限；當一個公司在仿制,、回扣上花費過多心思,，它在研發(fā)、設計與品質管理上花費的時間就一定少,；當一個國家在廣場,、門面工程,、不動產上花的時間過多，他們花在生產,、工藝,、技術、研發(fā)上的時間就必然有限,。
根據江蘇鹽城最近公布的一些住房成本構成數(shù)據,，住房的成本利潤率接近100%，而開發(fā)商的自有資金利潤率超過300%,。而其他行業(yè)平均利潤率不到10%,，利潤遠遠低于房地產。國家的宏觀政策錯了,，于是大量資金砸向房地產,。由于房地產的利潤高，其他行業(yè)的頂尖企業(yè)都把資金轉向房地產,，聯(lián)想和海爾都開始做房地產,。外資也開始向房地產囤積。這是一種錯誤的財富模式,，它要毀掉中國經濟,。房地產的問題不是建設部能夠解決的問題，應該站在更高的層面看待整體經濟發(fā)展和產業(yè)布局,。而且它還涉及到社會穩(wěn)定問題,。怎么解決房地產問題是對中國決策者的遠見和魄力的考驗。
資金砸向了房地產,，真正需求投資的自主研發(fā)就少有人問津了,。更無法想象大生產的組織形式了。一般人都認為,，服裝是中國真正的強項,，世界許多名牌都在中國尋找代工。以西班牙ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統(tǒng)束縛,，堂而皇之地成為了時尚領導者,。2005年全球100個最有價值的品牌中ZARA位列77名。商業(yè)刊物把ZARA稱為“時裝行業(yè)中的戴爾電腦”,。是什么原因讓ZARA能夠在短時間內成長為極富競爭力的國際品牌呢,？
一般的分析ZARA成功的原因主要有五點：顧客導向，垂直一體化,，高效的組織管理,，強調生產的速度和靈活性，獨特的價格策略,。而實際上至關重要的環(huán)節(jié)是“極速”的供應鏈系統(tǒng),，大大提高了ZARA的前導時間。前導時間是從設計到把成衣擺在柜臺上賣的時間,。中國服裝業(yè)一般為6～9個月,，國際名牌一般可到120天，而ZARA厲害的是只有12天,。這是具有決定意義的12天,。服裝王國和國際再大的服裝品牌就是學不來，模仿不了,。為什么,？
ZARA有近400名設計師，他們在一年中大約設計12000種時裝,，這兩個數(shù)字都要遠遠超過其他知名的服裝品牌,。這些設計師是典型的“空中飛人”，他們經常坐飛機穿梭于各種時裝發(fā)布會之間,，或者出入各種時尚場所,。通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久,，ZARA就會發(fā)布和這些設計非常相似的時裝,。這樣的設計方式能保證ZARA緊跟時尚潮流。據悉,，在歐洲,，每年ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。ZARA并沒有因此放棄這種設計模式——ZARA從中賺取的利潤要比罰款高得多,。ZARA品牌管理策略,，有一個著名的“三不”原則——“不做廣告、不外包,、不打折”,。 ZARA堅持將關鍵制造環(huán)節(jié)留在歐洲，而不是放在勞工成本相對較低的發(fā)展中國家,，是促成其縮短前導時間的主要因素,。
原來，在西班牙的某個方圓200英里的地方,，集中了20家布料剪裁和印染中心,，500家終端生產廠。ZARA之道在于建立一個快速物流體系,。其物流的方式或會讓中國人瞠目：把這200英里的地下都挖空,，架設地下傳送帶網絡。每天根據新訂單,，把最時新的布料準時送達終端廠,，保證了總體上的前導時間要求,。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣的生產基地,。建設這樣一個生產基地,，需要投資達幾十億歐元。這種大生產思維,，使得ZARA品牌一騎絕塵,。
在中國，服裝屬于傳統(tǒng)產業(yè),，大的投資根本不可能向其傾斜,。為一個中端時裝品牌投入如此巨額的資金更是不可想象。
中國公司遭遇詛咒 VS韓國三星變革突圍
在中國公司的諸多思維慣性中,，體制慣性是最難突破的也是最大的障礙,。
一道“對后來者的詛咒”，一直就籠罩在中國公司的上空,。中國公司可以從發(fā)達國家那里模仿技術,，可以模仿商業(yè)模式，可唯獨就模仿不了制度,。結果,，美國經濟學家沃森發(fā)現(xiàn)的“對后來者的詛咒”(“Curse To The Late Comer”)，像是專為中國公司而設,，我們的“后發(fā)優(yōu)勢”時常溜號,，而“后發(fā)劣勢”卻像陰魂一樣不肯離去。
作為一種邏輯結果,，內部人控制當?shù)肋@個現(xiàn)代公司的頑癥,，在中國則發(fā)生了新的變異：不只是在國營公司所有權與經營分離導致內部人控制，也不只是在上市公司眾多小股東無法對經營團隊進行有效監(jiān)督的情況下發(fā)生,，而且在一股獨大的民營公司中,，因為大股東權蓋一切層面也發(fā)生了內部人控制。董事會,、監(jiān)事會,、獨立董事、職工董事等等所有現(xiàn)代公司治理結構的新名詞,，都在我們的公司中獲得了地位,，可是我們的公司卻更愿意把運動員、教練員與裁判合三為一,，這樣整合的直接后果,，就是行政權威超過了經濟理性與流程理性，從而極大地削弱了中國公司的競爭力,。
深重的危機往往是一個公司的重要轉機,。1997年亞洲金融危機煎熬著三星電子,。最嚴重的時候月虧損2.15億美元。一般的觀察評論是,，三星的李建煦看到了廉價仿制品的死路,。從那以后發(fā)奮狠抓研發(fā)，擴大設計隊伍,，抓住自主知識產權的企業(yè)思維,，重新塑造了輝煌,。而實際上,，李健煦曾經進行了更為深刻的反思。
當李健煦經過許多個不眠之夜的痛苦反思,，他敏銳地注意到了龐大的三星的董事會,，當時董事會成員有100多人，都是清一色的高管,，這些被感恩心態(tài)所統(tǒng)攝了的董事,，漸漸形成了一種愚忠。李健煦痛苦地發(fā)現(xiàn),，他的這個家族公司,，他這個大股東的利益，單純靠他的那些生死弟兄不行,，必須進行徹底的革命,。李建煦注意到了美國的私人股權基金，一旦發(fā)現(xiàn)有沒有充分發(fā)揮資產效益的經營團隊,，就對該公司發(fā)起收購,，收購后首先改變公司治理結構，然后再重塑管理團隊,。在使公司價值提高以后,，就脫手公司股權，盯住了新目標,。這樣一種力量保證了一流歐美跨國公司一般都具備雙重視野,，經營管理團隊的戰(zhàn)略把握與深耕細經視野，董事會的戰(zhàn)略經營與觀察考評視野,。雙重視野的重疊與互補,，是一個現(xiàn)代公司制勝的關鍵。是人就可能犯錯誤,，關鍵是在犯了錯誤后要出現(xiàn)及時的修復機制,，不能讓錯誤滑向深淵后再醒悟。
發(fā)現(xiàn)了問題就著手解決問題,。李健煦果斷推進體制變革,。三星董事會由原來的100多人清一色的高管,，到后來的24人、20人,、14人,，現(xiàn)在為13人，其中7位為外部獨立董事,。三星的成功,，與李健煦革掉于他自己的高管親情的束縛，大膽起用外部獨立董事,，有著直接的關系,。相同的案例有很多，新加坡淡馬錫是國有企業(yè)實現(xiàn)一流經營的典范,。淡馬錫所憑借的,，也就是一個全球公開招聘的公司董事會。一個公司的股東們,，能夠把公司的戰(zhàn)略駕馭權,，交托給公司外部行業(yè)精英的獨立董事，是這些公司成功的不二法門,。
企業(yè)家強,，則公司強；公司強,，則國家強,。中國企業(yè)家與世界一流企業(yè)家，在企業(yè)思維,、戰(zhàn)略視野,、流程建設、社會責任,、學習本能等諸多方面呈現(xiàn)出差距,。中國迫切需要強者的思維秉賦。我們需要亨利·福特的良知和社會責任,，需要盛田昭夫自主品牌的意識,，我們需要確立品牌科技含量的精神支點，我們需要ZARA大生產的思維,，我們更需要李健煦革自己命的勇氣與魄力,。
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發(fā)表于 2006-12-25 22:45:19
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