關(guān)于逆向創(chuàng)業(yè)的13個觀點

numberone

以下是我所看到的關(guān)于創(chuàng)業(yè)的比較不一般的思維,，給大家一個參考。(轉(zhuǎn)自global sources的電子工程專輯)
9 P) [2 s+ W* s

  彼得·泰爾是硅谷如雷貫耳的企業(yè)家和投資家,。98年創(chuàng)立paypal，擔(dān)任CEO,。2004年投資facebook,，同年創(chuàng)立 palantir，這是一家服務(wù)于國安與金融領(lǐng)域數(shù)據(jù)分析的公司（后面還會提到）,。更是Yelp,、Linkedin、spaceX,、 airbnb 等上百家公司的投資人,。他曾就讀于斯坦福法學(xué)院，還創(chuàng)辦泰爾基金會,，致力于技術(shù)進(jìn)展以及對未來的長遠(yuǎn)思索,，絕對是投資領(lǐng)域最富創(chuàng)見的思想家。
- z7 w5 `9 ~+ G* h6 P' @1 t
　　相信不少人看過彼得·泰爾在斯坦福講授“初創(chuàng)企業(yè)”這門課的視頻和講義,�,！稄臒o到有》（即《Zero to One》）主要就是該課程筆記的摘編，不過刪減了不少過于瑣屑的細(xì)節(jié),，因此淺顯但系統(tǒng)得多,。

6 U; H5 @" s  Y2 u2 R& F

　　在這本書里，彼得·泰爾提出了“資本主義與競爭相互對立”,、“競爭成了一種意識形態(tài),，扭曲了我們的思維模式”、“開局稀里糊涂沒得救”,、“‘產(chǎn)品會說話’是謊言”,、“高超的銷售推廣技巧本身就能創(chuàng)造壟斷”等一系列頗具顛覆色彩的逆向思維觀點，與此前大家心中的“競爭鼓勵創(chuàng)新”,、“壟斷是萬惡之源”,、“創(chuàng)業(yè)開局并不重要，可以頻繁試錯”,、“專注產(chǎn)品即可,，銷售推廣并不重要”等等觀念大相徑庭。
% Y, q( e& ]1 w+ \$ p
' N. @- g" D. K5 R　　1,、資本主義本身與競爭相對立,，壟斷者才能積累資本和看得長遠(yuǎn)

4 S' ?- w2 b4 m+ v" x　　彼得·泰爾覺得美國人對競爭過于膜拜,，其實資本主義和競爭是對立的。資本主義建立在資本積累上,，靠完全競爭沒法積累資本,，靠壟斷才可以。
+ _! q# E: e% S/ D6 h) J
( ~, R7 u0 v9 n8 k9 t( W　　競爭和壟斷極具蒙蔽性,，難以一刀切界定,。壟斷者會宣傳放大自己面臨的競爭， 競爭者卻會強化自己的獨特性,，所以一般人覺得二者區(qū)別不大,。但在泰爾看來，壟斷者和競爭者的差別,，比你想象的大得多,。Google在網(wǎng)絡(luò)廣告領(lǐng)域，就是技術(shù)型壟斷的代表,。2014年Google擁有美國68%的搜索份額,。但Google不會承認(rèn)壟斷，他們會強調(diào)在廣告產(chǎn)業(yè)里比重小,，只是大池塘里的小魚,，于是把涉足的所有產(chǎn)業(yè)的總產(chǎn)值的并集當(dāng)做分母，好降低自己的份額數(shù)字,。而面臨完全競爭的公司,，比如餐廳，則傾向于把涉足的產(chǎn)業(yè)的交集當(dāng)分母,，強調(diào)自己的份額之大,。

　　壟斷者不用擔(dān)心那么多競爭，對他們來說,，賺錢只是重要的事情,，不像非壟斷者，賺錢是他們一切要務(wù),，沒法考慮長遠(yuǎn),。要跳出短期競爭的泥沼，就要追求壟斷式利潤,。

, M1 g, o* d: M0 I, B$ r4 `$ Y3 R8 b( N　　壟斷對局內(nèi)人有利,，對消費者來說不一定是好事，走政府關(guān)系的壟斷企業(yè)還名聲欠佳,。但創(chuàng)新式壟斷不應(yīng)該遭受歧視,。畢竟這個世界變化很快，靠創(chuàng)新贏得壟斷的機會還很多。

' |$ d/ `8 D' h- U5 |; {　　壟斷者的壟斷式利潤能帶來數(shù)年乃至十年的好光景,，這會刺激壟斷者推動技術(shù)進(jìn)步,，他們的利潤也足以支撐長期規(guī)劃及充滿野心的研究項目。
% L# s" X2 \$ f9 Q3 P5 W
6 f0 Q( y- ^* \1 Y& w' w0 i. q　　2,、競爭已然成為一種意識形態(tài),，扭曲了我們的思維模式

　　創(chuàng)新式壟斷帶來新的產(chǎn)品，造福眾生,，為公司帶來可持續(xù)的利潤,。而競爭減少利潤，互相抄襲,，彼此都難以生存,。可我們?yōu)槭裁聪嘈鸥偁幉攀怯幸娴�,？這是因為競爭不單單是經(jīng)濟概念，它成了一種意識形態(tài),，扭曲了我們的思維模式,。各國甚至為此立法，全球推廣,，挖坑把自己深陷其中,。

. U' s4 Z3 i, ?9 g　　泰爾跟特斯拉的CEO 馬斯克之前是競爭對手，泰爾運作paypal,，馬斯克做了個一模一樣的x.com ,。1999年兩者廝殺非常激烈，paypal 的員工當(dāng)時一周上班100小時,，不是聚焦于提升生產(chǎn)力,，而是為了打敗馬斯克。2000年他們意識到問題,，決定坐在一起消除競爭進(jìn)行合并,。馬斯克后來也成為 泰爾的paypal幫里數(shù)一數(shù)二的人物。在泰爾看來,，像哈姆雷特那樣為英雄氣概而戰(zhàn),，在商場上屬于極其不智的行為，（雷同式的）競爭是自毀,，而非價值體現(xiàn),。競爭若實在不可避免，那要打就要打贏,。
; E& D3 x% {+ p
9 ^' g7 x; M! o3 Q& ^) ~　　3,、創(chuàng)新式壟斷者具備的4個特點：專有技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟,、品牌優(yōu)勢
' d1 W* x5 A( f1 ]6 m
& o# |5 a3 F4 G  h$ L　　專有技術(shù)是公司最實質(zhì)的優(yōu)勢,，使產(chǎn)品難以被外界復(fù)制。專有技術(shù)需要比競爭者好上10倍,，才能帶來壟斷優(yōu)勢,。小于10倍只能視作邊緣性提升。要取得10倍以上 的技術(shù)突破,，需要發(fā)明全新的技術(shù),，或者在現(xiàn)有解決方案上改善10倍。亞馬遜把線上可售的書籍加到10萬種時,，就已經(jīng)超越任何書店鋪貨量的10倍以上,。當(dāng)然，也可以通過更好的組合設(shè)計來取得10倍以上提升,。ipad相比微軟或者諾基亞更早推出的平板即是如此,。
1 m  S) n; n9 c. F" B
3 V3 C+ }6 s+ \$ F) Q% k+ M　　網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的特點是越多人用越有用。比如Facebook,，越多朋友使用,，你就更應(yīng)該加入，而不是選擇另外一個社交網(wǎng)絡(luò),。但要實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),，即使在網(wǎng)絡(luò)很小 時，你的產(chǎn)品也要對種子用戶有價值,。1960年就有公司讓電腦聯(lián)網(wǎng),，但它要求網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的所有電腦一起上線才行，這反倒成為劣勢,。要產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),，初始群體反 倒要小。正因為初始市場非常之小,，看起來根本沒啥商機,，這種商業(yè)模式絕非MBA教科書模式。
5 g1 x+ c$ b* H* J2 Z1 O, E
' E# y8 t# a3 X  o3 D+ E( q　　規(guī)模經(jīng)濟：壟斷經(jīng)濟具備馬太效應(yīng),。越大越強,。好的初創(chuàng)企業(yè)，第一版設(shè)計就要有潛力支持放量擴張,。Twitter現(xiàn)在即使有2.5億用戶,，也不需要增添什么功能就能繼續(xù)吸引更多人加入。
. j( Q$ q5 U( {2 j. P2 Q+ d
# ~. `$ t. n8 i8 R6 ~　　品牌優(yōu)勢：要有強大的品牌,，才可謂壟斷,。蘋果無疑是最強大的技術(shù)品牌,。這些都來自非凡實質(zhì)，軟硬皆然,。

& A2 h$ p$ U+ w0 Y0 H! P　　4,、成為壟斷者的3步：一開始就壟斷一個小的市場；放量擴張,；不要追求毀滅式創(chuàng)新

  @3 p% ~! d2 X# A　　每個初創(chuàng)企業(yè)都從小起步,，每個壟斷企業(yè)都需要統(tǒng)治市場，所以要成為好的初創(chuàng)企業(yè),，需要一開始就壟斷一個小的市場,。一開始市場太小不是什么問題。如果初始市場 太大,，那就根本壟斷不下來,。Paypal 一開始鎖定ebay上的優(yōu)質(zhì)賣家，就是要聚焦和服務(wù)被其他人忽略的核心客戶,。
: l/ H; J' l8 X9 A( d4 ]" `3 _
　　一旦壟斷了利基市場,，就應(yīng)該逐步擴張到相關(guān)且更廣闊的市場。貝索斯創(chuàng)立亞馬遜是為了壟斷在線零售,，但刻意從賣書開始,。掃蕩市場要方法得當(dāng)，逐步擴張需要嚴(yán)守紀(jì)律,，擴張前一定要先壟斷特定的利基市場。
7 y' N: T+ e9 l2 _+ q
　　硅谷如今有沉迷于破壞式創(chuàng)新的跡象,。破壞式創(chuàng)新過去是指公司利用技術(shù)手段推出低價的低端產(chǎn)品,，并不斷改善，最終取代目前得勢但技術(shù)落后的高端產(chǎn)品,。PC取代 主機,，手機取代PC都可謂破壞式創(chuàng)新。但如今破壞式創(chuàng)新被過度引申和濫用,。它的流行使創(chuàng)業(yè)者對競爭滋生錯誤認(rèn)識,。創(chuàng)造新的產(chǎn)品比進(jìn)攻舊行業(yè)重要。破壞式創(chuàng)新會遭致關(guān)注圍剿,，Napster 一年半間破產(chǎn),，就在于過度的破壞式創(chuàng)新。Paypal看似破壞式創(chuàng)新,，的確搶了Visa不少生意,，但paypal 擴張時，給Visa帶去的業(yè)務(wù)遠(yuǎn)比Paypal帶走的多,。沒必要采取破壞式的方法,，要盡可能避免競爭。
9 E9 v3 i# f6 m* P5 s& g2 l
$ k5 H; ]% `% ^# c9 H. A　　5、“泰爾法則”的詛咒：開局稀里糊涂沒得救

' m! @4 ?; ~) e1 v6 ]0 G9 L! D1 c" p　　泰爾覺得每個成功和牛逼的公司都很獨特,。但它們的開局有些共性,，比如逃離了“泰爾法則”的詛咒：開局稀里糊涂沒得救。
( p$ R& B4 P3 H, p7 U/ I
　　138億年前宇宙大爆炸,，毫秒間膨脹,，統(tǒng)治那一瞬間的物理定律，跟之后億萬年里的定律非常不同,。2百多年前美國成立時,，歷經(jīng)數(shù)月的爭吵定下的格局，之后怎么修改都很難,，憲法到如今也只修改了 17次,。每個州的參議員人數(shù)搞平均主義，這是特色還是bug都很難說,，說不定美國人就是這么深陷其中,，再沒辦法換套新的憲法，只能為一些雞毛蒜皮的小事辯論,。

4 ]% g0 T, ^  ^+ a" h3 y8 ]　　治理公司就如治國,，壞的決策就在開辟之時，比如挑錯合伙人,，招錯了員工,，這很難修正，撥亂反正可能需要破產(chǎn)的代價,。

　　6,、“產(chǎn)品會說話”是謊言，高超的銷售推廣技巧本身就能創(chuàng)造壟斷
: d6 B  P! O9 Q) {. x1 c& P
　　工程和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域覺得“產(chǎn)品會說話”,，但這是謊言,。因為路徑依賴，好的產(chǎn)品不一定勝出,。發(fā)明了好產(chǎn)品卻沒有搞定好的銷售方式,，也還是糟糕的商業(yè)模式。
; x7 ]* @7 m% b/ P6 {/ a
　　高超的銷售推廣技巧本身就能創(chuàng)造壟斷,，哪怕產(chǎn)品并無二致,。反過來卻不行。銷售看兩個指標(biāo)：CLV：客戶生命期價值,，即生命期內(nèi)從每個客戶那里賺到的凈利,。CAC: 客戶獲取成本。通常產(chǎn)品價格和凈利越高,，獲取用戶的成本就越大,。
$ N: w* t" U% |! v$ b+ W
% l- J0 X$ |2 N0 B- y　　銷售的類型分為：1) 客戶獲取成本為千萬美元級的復(fù)雜銷售,，成本為1萬美元的個人化銷售，針對較大的公司和政府客戶,。2) 針對消費者獲取成本為100美元的傳統(tǒng)營銷,，或者1美元成本的病毒式營銷。 1和2之間是小企業(yè)市場,，這塊是銷售的死亡地帶,。
( s' C" N' S9 ~* g; M
3 [5 k. Y  M5 ~' ]" V. ]　　如果銷售額是千萬級以上，交易每個細(xì)節(jié)都需要特別關(guān)注,，可能需要經(jīng)年數(shù)月才能搭建起關(guān)系,，可能一兩年才能成交一筆。成交后的執(zhí)行跟進(jìn)非常漫長,。這雖然很難,， 但最有價值的產(chǎn)品只能通過這種復(fù)雜銷售實現(xiàn)。馬斯克說服NASA采用SpaceX火箭,。以往航空產(chǎn)業(yè)50萬雇員分布在美國50個州,，而spaceX的 3000員工主要在加州。政客們并不希望經(jīng)費全落到加州spaceX,。但這種單每年只需要成交幾筆,，所以這需要馬斯克這種大師級的銷售人員，聚焦于重點人物公關(guān),。
$ j0 d. g+ M! @
1 `7 n) B! b* j4 U! `! e8 }　　復(fù)雜銷售可能不能指望專職銷售人員,。泰爾創(chuàng)立的大數(shù)據(jù)公司Palantir，靠的就是他斯坦福法學(xué)院的同學(xué)合伙人及CEO Alex,。Alex每個月有25天都在見客戶的路上,，Palantir的每個單標(biāo)的100萬到1億美金，這種客戶通常不想跟銷售副總談,，而是要直接跟 CEO談判。
, ]7 d9 z* [0 h8 \7 s
　　依賴于”復(fù)雜銷售“的商業(yè)模式,，如果能在10年內(nèi)每年有50-100%的增長,，那就能成功。相比病毒式增長的公司,，這看起來有點慢,。但你不能幻想每年10倍的增長。簽約要從小開始,，客戶后續(xù)也不會立馬給你大單,。當(dāng)你累計了很多死忠客戶，才有可能簽署大單,。

( r- W( x8 P6 T, P% g  b$ s) G　　價格小一些的“個人化銷售”標(biāo)的在一萬到10萬之間,，通常不需要CEO出馬,。這種做法的挑戰(zhàn)不在于每筆生意，而是如何建立起流程,，讓精悍的銷售團隊盡可能地向廣大客戶推銷,。像Box 公司的文件分享賬號，靠的是先賣給斯坦福的某個校醫(yī)院——他們需要更方便更安全的文件記錄——然后才拓展到整個學(xué)校的,。自底向上好過先去搞定校長,。產(chǎn)品如 果本身是寄托在社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)上，產(chǎn)品本身也可以形成推銷網(wǎng)絡(luò),，ZocDoc這個進(jìn)行網(wǎng)上看病預(yù)約的產(chǎn)品就是如此,，它靠收取醫(yī)生月費盈利。
/ g9 m+ t% d' j% k6 I
　　7,、病毒式增長的關(guān)鍵,，在于鼓勵用戶邀請朋友加入，過程越快捷越好

　　具備病毒式增長的產(chǎn)品,，其核心功能會鼓勵用戶邀請其他朋友成為用戶,。Facebook和Paypal就是這么快速增長的。向朋友分享,，或者付款,，都會邀請更多人加入網(wǎng)絡(luò)。每個用戶再邀請用戶,，那就能實現(xiàn)指數(shù)級增長的鏈?zhǔn)椒磻?yīng),。理想的病毒式閉環(huán)應(yīng)該快捷、盡可能地沒有阻礙,。某些瘋狂傳播的惡搞視頻,，用戶看到后數(shù)秒間就分享出去。

　　Paypal的推廣從最初的24人開始,，通過向注冊成功的人支付獎金,，成本是20美金一個人，獲得了每日7%的增長率,，每十天就能用戶翻番,。四到五個月后，轉(zhuǎn)賬收費就能夠覆蓋這種獲取成本,。

　　搶先壟斷市場里最重要部分并具備病毒式增長潛力的公司,，勢必能成為整個市場里的定局者(last mover)。Paypal最早吸納的是使用西聯(lián)匯款的用戶,，但發(fā)現(xiàn)這群用戶使用不夠頻繁,。他們很快找到另外一群資金流轉(zhuǎn)很快、屬于更小的利基市場的 ebay超級買家,通過吸引這2萬個買家,，成為這個領(lǐng)域的壟斷者,，就再沒有對手,。
! ?# o" l: K7 P4 t
% V. U2 ], b3 `5 E( @　　8、公司內(nèi)每個人的工作要清楚區(qū)分開,，內(nèi)斗堪比***
! e0 g) v0 g+ N/ g" k0 S( Z
　　在公司內(nèi)部,，每個人的工作要清楚區(qū)分開。像處理數(shù)學(xué)優(yōu)化問題那樣分配任務(wù)不一定靠譜,，得到的結(jié)果可能還是支離破碎,。這是因為創(chuàng)業(yè)公司需要行動迅速，個人的角色不能固定不變,。而且,，分配工作不單單取決于人與事的關(guān)系，還取決于員工之間關(guān)系,。
( O) g+ D, y0 n8 X6 h9 E% q
" f. |& f( s( T4 c; I/ _7 D6 p　　泰爾在管理Paypal時做得最漂亮的事情,，就是讓每個人負(fù)責(zé)做一件事，每件事都是獨一無二的,，他只針對這一個任務(wù)對相關(guān)的人進(jìn)行考評,。泰爾發(fā)現(xiàn)這么做，出發(fā)點雖然是簡化人員管理,，卻帶來深層次的發(fā)現(xiàn)：角色界定清楚后,，能減少沖突。公司內(nèi)的爭奪大多源自員工們競爭同一角色,。初創(chuàng)公司初期各種角色流動性大,，這種爭奪的風(fēng)險特別高。消除競爭讓每個人建立起長久的關(guān)系,，內(nèi)部和睦才能讓初創(chuàng)公司存活,。我們通常覺得外部商業(yè)生態(tài)的競爭過于殘酷是初創(chuàng)公司失敗的原因。其實每個公司本身就是一個生態(tài)體系,，派系爭斗使得公司難以抵擋外來攻擊,。

　　內(nèi)部沖突就像***，致死的原因看起來是肺炎并發(fā)癥,，真正的原因卻被掩蓋難知,。

2 u+ T/ ^+ A+ J2 g- l　　9、未來好的企業(yè)注重人機結(jié)合,，而非將人排除在外
, u9 a( R: h2 Y. v" Z; H
　　信息技術(shù)已經(jīng)成為技術(shù)的同義詞。深藍(lán)打敗世界象棋冠軍,，Watson打敗Jennings,，谷歌無人車已經(jīng)行駛在加州的大道上。

　　但泰爾認(rèn)為計算機只是為人類提供補充配合,，而非替代,。未來好的企業(yè),，靠的是更好地借勢于人，而非將人排除在外,。
8 u8 s" @$ J$ r8 S! ]. F0 V* D
- p' I. F9 H+ p3 _4 k　　人和計算機的能力存在本質(zhì)差異,。人有動機，擅長在復(fù)雜環(huán)境下制定計劃和決策,，但數(shù)據(jù)量大時缺乏理解力,。計算機恰好相反，擅長數(shù)據(jù)處理,，但對于人很輕松的基本 判斷一籌莫展,。谷歌通過掃描千萬張照片，能夠以75%的準(zhǔn)確率識別貓,，但四歲的小孩都能輕而易舉做到,。人和機器存在本質(zhì)上的類別不同。

- q7 [* \# }; X# F; l, h3 H6 k　　Paypal在2000年度過dot.com泡沫后,，遭遇的最大問題是每月上千萬美元的信用卡欺詐,。因為交易太多，沒法一個個審查,。于是他們組織了一群數(shù)學(xué)家研究這些 欺詐交易,，然后根據(jù)研究所得，編寫自動化程序,，實時去除欺詐交易,。但對手們很快調(diào)整策略。Paypal隨后采取了一種人機混合的策略,，程序?qū)⒖梢傻慕灰渍页鰜碚故驹诤芎玫挠脩艚缑嫔�,，然后由人工審核。這個稱謂Igor的系統(tǒng),，幫助paypal實現(xiàn)盈利,。
6 s1 K# l: f6 H* m4 S8 J
　　正因為人機結(jié)合的價值，泰爾在出售paypal后,，找到合伙人,，用類似技術(shù)來搜索恐怖分子和金融詐騙。于是在2004年成立Palantir,，到14年銷售 額達(dá)到10億,。美國的CIA主要靠高級特工，NSA主要靠超級電腦,。Palantir傾向于結(jié)合二者,。計算機并不能取代專家，只能幫助他們做得更好,。

　　我們被計算機一些小成就折服,，卻忽略了人依靠計算機輔助取得的大進(jìn)步,。Watson、深藍(lán),、機器學(xué)習(xí)算法雖然很酷,，但未來最有價值的公司肯定不是靠計算機單獨解決問題，而是基于這樣的發(fā)展路線：計算機能怎么幫助人解決復(fù)雜的問題,。

-->因系統(tǒng)限制,，后面續(xù)貼。

% I( a  n, a, u3 W% W! v, R6 H' T

numberone

-->續(xù)
　　10,、創(chuàng)立公司,，一定要思考的7個問題
4 b* a& l  c( I
　　1） 工程問題 : 你具備技術(shù)突破，還是微創(chuàng)新式改善,？
+ t3 [! P8 Q! U4 t
　　2）時機問題：你要做的事業(yè),，時機正好嗎？

, R+ H8 o- {! A* r/ _  h　　3）壟斷問題：你的開局,，是在一個小市場里能擁有大份額嗎,？
5 o, n" K9 ^3 P
2 A, y& Y" Q+ `5 e5 z2 P: c, z' L　　4）人的因素：你有合適的團隊否？

　　5）渠道因素：除了創(chuàng)造產(chǎn)品，你有沒有辦法分發(fā)推廣你的產(chǎn)品？

　　6）耐久能力：未來10-20年,，你能捍衛(wèi)你的的市場地位不？

8 a% p6 i: ~+ t& J/ I5 k　　7）機密核心：你有沒有找到了一個其他人沒發(fā)現(xiàn)的獨特機會,？
: a" Z) v% }6 A% H
　　如果七個問題答案都正面，那勢必能獲得成功,。哪怕只有五六個正面,，成就的事業(yè)都很可觀。但清潔能源科技,，在彼得泰爾看來許多答案都很負(fù)面,。但他覺得特斯拉電動車，倒是七個問題都能加分（當(dāng)然，馬斯克是他“Paypal幫”的二號代表,，偏心總是難免）。

　　11,、關(guān)于創(chuàng)始團隊：非常之人方能行非常之事
7 o; N/ _+ b) F/ c' B8 W
　　說到團隊的因素,，這位“Paypal幫”教父，回顧了Paypal之所以成功,，創(chuàng)始團隊搭配得合適的好處：Paypal 的6個創(chuàng)始人都比較瘋狂,，有四個人在高中時都造過**，要知道這里面有三個來自**主義國家：中國,、烏克蘭,、波蘭，可見這群人特立獨行的程度,。
! |) f& E% c$ r) e  D/ n4 J/ c
4 `$ u, \9 g: a* \6 h　　在泰爾看來,，世界上大部分人都中規(guī)中矩，正如正態(tài)分布鐘形曲線所體現(xiàn)的那樣,。聰慧,、富裕、有領(lǐng)導(dǎo)力,、核心圈內(nèi)(insider)的人很少,，他們分布在曲線右側(cè)；臭名昭著,、缺陷明顯,、不合群、局外(outsider)的人也極少,，他們分布在曲線左側(cè),。

　　不過，泰爾發(fā)現(xiàn),，若只分析創(chuàng)始人這個群體,，他們的特點是倒鐘形曲線，他們處在很強或很弱,、很富或很窮的兩個極端,，很少位居中游。

　　這可能有自我實現(xiàn)的意味：怪異的人的行為,，經(jīng)過自己和他人的放大,，變得更加不同尋常，又在這個循環(huán)中更加強化,。 比如維珍集團的老板,，以及扎克伯格初期的合伙人西恩帕克。俄狄浦斯、羅穆路斯也是極弱又極強的代表,。泰爾覺得比爾蓋茨,、喬布斯也是這種即是 insider，又是outsider的代表,。所以,，他的感悟是：企業(yè)離不開創(chuàng)始人，對于創(chuàng)始人看似極端怪異的特點,，要有更大的容忍度,，你需要靠非同尋常 的個體來領(lǐng)導(dǎo)公司，他們才能超越那些亦步亦趨者,。創(chuàng)始人也要明白：聲望和擁戴,，總是與妖魔化和污名化相伴。
2 `2 q8 o+ ~5 x/ ^" H' U; T- O
　　12,、初創(chuàng)公司就是要像教派,，甚至是幫派
& M# o: b1 S2 P2 r
) {/ P+ h% V, T% Y" {# a　　最強悍的組織莫過于教派。雖然很容易跟**扯上關(guān)系,，但企業(yè)家們需要認(rèn)真考慮讓成員全情投入,。埃森哲那樣的咨詢公司，看重適可而止的專業(yè)態(tài)度,，人來人去,，不追求長期的情感紐帶連接。但好的初創(chuàng)公司應(yīng)該只比教派弱一點點,。宗教崇拜傾向于瘋狂而錯誤地相信一些重要理念,，而成功的創(chuàng)業(yè)公司，需要瘋狂但正確地相信一些外界忽略的事實,。初創(chuàng)公司就是要像教派,，甚至是幫派。這從咨詢公司那里學(xué)不來,，也不用擔(dān)心這么做會讓常規(guī)的專業(yè)人士看起來不靠譜,。

　　13、關(guān)于CEO工資這個敏感話題
7 ?; D2 n4 I& D
/ q1 h- q3 `% }& b/ m" y　　公司給CEO付的現(xiàn)金越少,，公司運作得越好,。如果創(chuàng)業(yè)公司CEO的年收入超過30萬美金，他就會更像政客,，而非創(chuàng)始人,。收入少一些，他會專注于提升公司價值,。公司CEO要么拿公司最低工資,，要么拿一個合理的公司最高工資,。
& \* y& B, Z! i
作者：吳博

ruosi13

學(xué)習(xí)了
8 y: G9 c! Y, ?+ W! i. n; K: k

王小猴

樓主講的東西范圍太廣了，缺少實際問題發(fā)生時怎么解決的途徑,，個人感覺偏離實際遠(yuǎn)了,。淺見