某民企,，在行業(yè)排名第三,，現(xiàn)工廠規(guī)模700人左右,，現(xiàn)有采購員13人及采購主管和采購經(jīng)理各一名,，計(jì)劃部只模擬下個(gè)月的需求預(yù)測(cè)無長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，一般正常的訂單交期是25天,，業(yè)務(wù)部門強(qiáng)勢(shì)�,，F(xiàn)每個(gè)采購員負(fù)責(zé)從開發(fā)供應(yīng)商到付款整個(gè)流程，每月的KPI 指標(biāo)是cost down 1% 及四家新供應(yīng)商引進(jìn),，但對(duì)供應(yīng)商實(shí)際的付款期不固定.

問題：采購員工作時(shí)間長(zhǎng)壓力大,，人員流失率高；其他部門對(duì)采購的績(jī)效不滿,；股東希望不斷壓縮供應(yīng)商利潤(rùn)來節(jié)省原材料成本,。如果你是這位高管，你將如何帶領(lǐng)整個(gè)采購部呢?

前端沒有長(zhǎng)期的需求預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)部又強(qiáng)勢(shì),，后端對(duì)供應(yīng)商沒有確定的付款期以保證緊密合作,，還要完成各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，這樣環(huán)境下的采購員穩(wěn)定性肯定差,。留下來的人無非考慮的就是如何讓供應(yīng)商乖乖合作來完成無規(guī)律的產(chǎn)線需求,，可沒有哪家供應(yīng)商是省油的燈，最后只好不斷引入新供應(yīng)商,。供應(yīng)源多了采購花在溝通管理供應(yīng)商的時(shí)間增多,，自然沒時(shí)間處理內(nèi)部關(guān)系和供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)查分析，在供應(yīng)商那也失去規(guī)模優(yōu)勢(shì)以至后續(xù)降價(jià)困難,；另外在壓縮時(shí)間下的采購其貨期和品質(zhì)難免確保,，所有如此這般結(jié)果終于導(dǎo)致老板和大家認(rèn)為采購員沒做好,。實(shí)在頂不住壓力的或者找到更好工作的人就開始跳槽，然后新采購上路問題越積越多惡性循環(huán)周而復(fù)始,。如何扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面讓采購員穩(wěn)定大家又滿意？攘外必須先安內(nèi),！提高采購員的穩(wěn)定性,！提高工資待遇就能留住采購嗎？非也,！一是股東不會(huì)支持,；二是工資再高氣氛不好采購依然會(huì)流失。誰耗去了采購員耐性,？無疑是公司文化和流程,。

公司文化是一個(gè)比較復(fù)雜的問題因?yàn)殛P(guān)系到股東的經(jīng)營(yíng)理念。業(yè)務(wù)部門強(qiáng)勢(shì)且訂單毫無長(zhǎng)期預(yù)測(cè)性,，說明股東一切以客戶訂單為重卻很少關(guān)注運(yùn)作過程成本,。作為該公司的高管就可以拿出采購成本的節(jié)省和浪費(fèi)的運(yùn)作陳本與整個(gè)銷售利潤(rùn)的比較數(shù)據(jù)去說服股東。例如公司的銷售毛利是10%,，那么采購節(jié)省一塊錢就相當(dāng)于銷售額增加10塊錢的利潤(rùn)了,。具體如何讓股東意識(shí)到采購乃至整個(gè)供應(yīng)鏈管理在公司中的重要性呢？如果我是這位高管,，我會(huì)找一人負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)部下達(dá)的訂單,，分析多少屬于急單或特采單導(dǎo)致多少額外的采購成本及運(yùn)營(yíng)費(fèi)用；在每個(gè)月的管理會(huì)議上分享給業(yè)務(wù)部經(jīng)理和各位股東,。當(dāng)然這需要一個(gè)長(zhǎng)期的審時(shí)度勢(shì)循序漸進(jìn)的過程,。如果操之過急那高管自己會(huì)先翻船。慢慢地老板對(duì)采購的認(rèn)知度提高了薪水自然而然會(huì)水漲船高,，采購?fù)度牍ぷ鞯臒崆橐蔡岣吡诵�率自然就上去了�?/p>

我們?cè)賮砜戳鞒陶���,，最主要的問題應(yīng)該出在“業(yè)務(wù)-計(jì)劃--采購”這個(gè)環(huán)節(jié)，這里這位高管需要有一組比較專業(yè)和強(qiáng)悍的計(jì)劃人員,。計(jì)劃員需對(duì)業(yè)務(wù)下達(dá)的訂單進(jìn)行產(chǎn)能和物料情況分析后再下達(dá)指令給采購,，該擋回給業(yè)務(wù)部的必須擋回去，這樣避免采購員進(jìn)行無效作業(yè),。而且計(jì)劃員需對(duì)客戶的訂單進(jìn)行詳細(xì)的分析,，看看正常單和急單各占的比例，定期與業(yè)務(wù)部協(xié)商后續(xù)預(yù)測(cè)問題,，迫使業(yè)務(wù)部去規(guī)范好自己的接單流程,，至少對(duì)客戶的訂單進(jìn)行優(yōu)先緩急排序，要放棄的就必須放棄,。如果業(yè)務(wù)部一直堅(jiān)持黑貓白貓抓到老鼠就是好貓的話,，那就讓業(yè)務(wù)部一塊來承擔(dān)無預(yù)測(cè)購買導(dǎo)致的缺料和庫存風(fēng)險(xiǎn),，即計(jì)劃員每周模擬一個(gè)長(zhǎng)期物料預(yù)測(cè)讓業(yè)務(wù)部確認(rèn)后再進(jìn)行購買業(yè)務(wù)，這個(gè)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)有多長(zhǎng)只要根據(jù)某原材料最長(zhǎng)的購買周期來定,。這樣采購員只要簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地執(zhí)行計(jì)劃下達(dá)的指令即可也減少了不合理的急料問題,，節(jié)省出來的精力可以用在供應(yīng)商管理和采購成本控制及方方面面關(guān)系處理上。

對(duì)于采購內(nèi)部,，將采購分成三部分,即Sourcing, procurement, quotation analysis. 這樣既可以縮短采購員所涉及的工作流程以提高技能專注度又可以進(jìn)行績(jī)效的相互監(jiān)督,。給每個(gè)功能角色制定合適的KPI，對(duì)于優(yōu)秀者給予獎(jiǎng)勵(lì)以刺激大家提高表現(xiàn),。最后重要的一點(diǎn)是這位高管需要說服股東對(duì)供應(yīng)商貨款設(shè)定一個(gè)期限以培養(yǎng)長(zhǎng)期合作關(guān)系,。這樣在整個(gè)供應(yīng)鏈過程中建立流程了，大家在工作過程中就有法可依,，問題發(fā)生時(shí)用流程來檢測(cè),，避免部門之間推卸責(zé)任或讓采購背黑鍋。外部抱怨少了采購員自然開開心心上班,，績(jī)效和認(rèn)可度自然而然在眾人心目中提高,，股東們見每個(gè)月采購節(jié)省的金額還不偷著樂···

如果我是這位高管，我會(huì)按照上面所說從公司文化和改善工作流程兩方面入手,。不過由于無民企的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)念難免有閉門造車之嫌,，僅供各位參考也歡迎大家發(fā)表不同意見。