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盡管業(yè)內對華為還有這樣那樣的非議,，但華為已在世界嶄露頭角則是不爭的事實,。下面兩組數(shù)據告訴我們,，華為正在全球通信市場上雄起,，其勢如牛，威加四方,。 2014年,，華為在全球建設154張4g網絡，市場份額達46％,，穩(wěn)居世界第一,；華為以24.7%的市場份額，成為排名第一的通信電源供應商,。 2015年3月,，華為首次國內智能手機第一名（13.57%），其次是蘋果（12.37%）和三星（10.15%）,， 面對國際電信巨頭的擠壓和圍剿,，華為的成功本身就是一個神話。作為國內通訊行業(yè)的佼佼者,，華為不僅是民營企業(yè)崛起的藍本,，更是民族IT企業(yè)自強自立的典范。15年前,，也就是新世紀之交,，華為面臨第一次重大突破。當時,，如果不是任正非立足高遠,，胸懷博大，也不可能會有華為的今天,。 深入考察就會發(fā)現(xiàn),，華為之所以從一個小小的代銷商成為國際通信名企，關鍵是它在創(chuàng)新道路上自強不息,，并且不懈追求核心技術上的自主權,。 1987年,，華為在深圳初創(chuàng)時注冊資金只有2萬元。主要業(yè)務是替香港一家公司代銷HAX交換機以從中獲取價格差,。80年代末的深圳,，幾乎銷售所有電子產品都能賺錢，許多人靠倒買倒賣完成成為億萬富翁,。但華為的創(chuàng)始人任正非不甘做一個代銷商,，他帶領華為邁入了充滿風險的高新技術領域，試圖把華為打造成通信行業(yè)的知名品牌,。 尚在襁褓中的華為一介入通信市場就面對摩托羅拉,、愛立信、西門子等國際電信巨頭的壓力,，無論資本還是技術,，華為與對手都不是一個級別,。但任正非很清醒：當前世界上任何電信公司不是發(fā)展,，就是滅亡，沒有第三條路可走,；它們和華為同樣沒有退路——要生存就得發(fā)展,。 為了生存和發(fā)展，華為人從銷售拼起,，不惜血本,、不計代價，打通銷路就是勝利,。華為的一線銷售人員永遠充滿激情和活力,。在1999年開拓黑龍江市場時，華為派出200多人長年駐守,，一直深入到各個縣局,，每個項目寸土必爭，硬把愛立信拼得進退兩難,。而爭奪四川市場時,，華為先是通過免費向用戶提供接入網服務，繼而延伸到交換機,，最后一舉拿下上海貝爾占領的大部分地盤,，奪得四川新增市場70%的份額。 隨著市場份額的逐年擴大,，華為在技術開發(fā)上的投入不斷加大,。任正非深信：只有技術自立，公司才有生存之本,，沒有自己的科技競爭力,，工業(yè)獨立只是一句空話,。為了實現(xiàn)這個目標，華為不拘一格選人才,，用人才,。當公司生產人員僅有200人的時候，研究開發(fā)人員就增加到500人,，在尚未擺脫資金困擾的情況下,，華為每年堅持投入8000多萬乃至上億經費，用于新技術的開發(fā),，力求部分產品達到世界先進水平,，并在局部領域保持領先地位。 2000年開始,，華為請IBM做IPD(集成產品開發(fā))顧問,，打通產品開發(fā)的全流程，把研發(fā)部門的獨立轉變?yōu)榭绻δ艿膱F隊運作,，取消研發(fā)部門的自留地,，保持整體研發(fā)的活力和敏銳。每個產品都有一個PDT團隊負責,，團隊成員來自研發(fā),、市場、財務,、采購,、用戶服務、生產等各部門,，就像一個個創(chuàng)業(yè)型小企業(yè),，從研發(fā)到市場、利潤,、產品生命周期等各個環(huán)節(jié)負全部責任,，真正實現(xiàn)了產品研發(fā)和市場營銷的同步。到2000年底,，華為牽涉到IPD變革中的人數(shù)已達60%到70%,，所有新項目導入IPD。IPD改變了華為的行為方式,，推動著華為的管理更富效率,。 高投入帶來高回報，從2001年起,，華為IC產品出口額開始超過國內市場銷售額,。華為先后向國外一些電信公司轉讓好幾種芯片，還向西門子轉讓了7號信令技術,。國際電信市場上凡是與華為有過接觸的美國,、日本以及歐洲的一些公司,，都漸漸感到華為的凌厲攻勢，再也不敢低估華為,。 今天,，華為已經成長為全球通信市場上的一支勁旅，從網絡到終端,，所向披靡,。期盼再過15年，作為民族工業(yè)的代表,，華為再給國人帶來更大的自豪,。 , u; c0 M! F. V- i5 M
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發(fā)表于 2015-5-9 20:13:19
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