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制造業(yè)一向被認為是高投入、低盈利,、重資產(chǎn)的行業(yè),，而其中的代工業(yè)務又處在制造業(yè)鄙視鏈的最低端,。
然而，有這么一家服飾代工企業(yè),，毛利潤率為31.6%,，凈利潤率21.4%，相比中國最賺錢的公司之一騰訊,，2018年毛利潤率30%,，凈利潤率26%。
盈利能力直逼騰訊,，它是如何做到的,？
01.巨頭背后的隱形冠軍相信許多人都穿過耐克、阿迪達斯,、彪馬或者優(yōu)衣庫品牌的服飾,，要是稍微注意一下吊牌，你就會發(fā)現(xiàn)有家企業(yè)的名字經(jīng)常出現(xiàn)：寧波申洲針織有限公司,。
圖：彪馬服飾吊牌,，來源：互聯(lián)網(wǎng)
這可不是一家地方性的小代工廠，申洲國際是不折不扣的服飾行業(yè)隱形代工之王,。
它是中國最大的針織出口企業(yè),，和許多國際知名服飾品牌建立有長期的、穩(wěn)固的合作關(guān)系,，訂單量分別占有運動品牌耐克,、阿迪達斯、彪馬以及休閑品牌優(yōu)衣庫總量的12%/14%/30%/14%,。每年平均生產(chǎn)超3億件服飾,，包括亞太和歐美的絕大部分市場。
看到這里,，你可能會覺得,，聽起來像是服飾界的富士康。
不,！盡管服飾行業(yè)總是給人勞動密集,、利潤稀薄、“8億件襯衫換不回一架飛機”的印象,，但從利潤率而言,，申洲卻更像是服飾界的騰訊。
2018年,，申洲國際的毛利潤率為31.6%,，凈利潤率21.4%。中國最賺錢的公司之一騰訊，2018年毛利潤率30%,，凈利潤率26%,。
這個數(shù)據(jù)遠遠跑贏了行業(yè)平均水平。2018年中國服飾紡織行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)毛利潤率15.1%,，凈利潤率5.89%,。名聲在外的工業(yè)富聯(lián)，也就是富士康旗下A股上市公司,，凈利潤率只有4%,。
做代工，也可以把利潤率做到比肩騰訊的程度,。那么,，申洲國際是如何做到的？
02.成本控制造就代工企業(yè)的利潤奇跡
我們知道,，利潤=售價-總成本,。想要提高利潤率,，要么提高售價,，要么降低成本。一般公司往往把功夫下在“提高售價”上,，畢竟提價容易降成本難,，于是企業(yè)干脆就把成本的壓力轉(zhuǎn)嫁給下游消費者了。
而申洲國際做的是難事,。申洲在每一環(huán)節(jié)的銷售單價基本保持與市場同步,，當原材料成本發(fā)生波動時，即便是申洲,，也需要和客戶談判產(chǎn)品提價的問題,。也就是說，申洲相較于同行（服飾代工）更高的盈利水平不在于它更高的售價,，而在于其優(yōu)秀的成本控制能力,。 說到成本控制，在制造業(yè),，人們首先想到的就是原材料的成本控制,。但是對于申洲而言，最重要的原材料是棉花和紗線,，恰恰這兩種原材料價格波動非常小,，想要依靠談判在原材料成本上建立絕對優(yōu)勢是很困難的。
那么,，申洲把成本降在什么地方,？
全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合——最大化降本空間
既然是降低成本，首先要有足夠的空間來進行“騰挪”。這是一個顯而易見的道理,，比如紗線的成本是3元,，做成面料可以賣5元，這一環(huán)節(jié)上,，降本做的再好也不超過2元,。如果公司除了做面料，還把后續(xù)的裁減,、成衣都做了,，最后衣服出廠價到10元，這樣企業(yè)就有了7元的成本空間可以操作,，這個例子解釋的就是所謂“全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合”,。
“7元”的騰挪空間有了，申洲下一步就是從這里摳利潤,。首先我們來看一下傳統(tǒng)服飾的制造流程,。
圖：傳統(tǒng)服飾生產(chǎn)制造流程，來源：天風證券
可以看到,，整個制造流程極為繁瑣,。尤其是當企業(yè)只負責其中某個或者某幾個環(huán)節(jié)時，就不得不和其他環(huán)節(jié)的供應商進行采購,、談判,，這會大大延長整個制造周期。
這是服飾代工行業(yè)中大部分中小企業(yè)的做法,，這一模式完成核心流程至少3個月,。而申洲全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合下的一體化模式，各個環(huán)節(jié)“無縫銜接”的特點,，可以把工期縮短到1.5個月,。
縮短工期意味著什么？成本降低,。
同樣的人力投入,，競爭對手完成一批訂單要3個月，而我的企業(yè)只需要1.5個月,，理論上講,，我的勞動生產(chǎn)率就是競爭對手的2倍。
圖：傳統(tǒng)制造模式和一體化制造模式工期對比
那么,，現(xiàn)在又出現(xiàn)一個新的疑問,，為什么一體化模式就能把工期縮短一半呢？
根本原因在面料研發(fā)上,。
人們想當然認為服飾代工是勞動密集型產(chǎn)業(yè),，但這種認知不完全對,。準確的講，成衣制造是勞動密集型產(chǎn)業(yè),，而面料的織造卻是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè),。
也就是說，成衣這一環(huán)節(jié)沒什么技術(shù)壁壘,，而面料這一環(huán)節(jié)技術(shù)壁壘很高,。
如果一個追求全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合模式的代工企業(yè)，無法自主研發(fā)面料,，那就很難發(fā)揮一體化制造的優(yōu)勢,。
向第三方采購面料會大大提高成本，同時采購,、談判,、等待的時間會進一步延長工期。
回到上一張圖可以清楚地看到,，申洲的工期縮短來自“面料生產(chǎn)及采購和生產(chǎn)制造”環(huán)節(jié),，它已經(jīng)做到了面料自主研發(fā)。事實上,，申洲不僅面料自主研發(fā),，而且面料全部供給內(nèi)部使用，不外售,。這進一步壓縮了不具備面料研發(fā)能力企業(yè)的生存空間,。
申洲在面料研發(fā)上的優(yōu)勢不是一朝一夕完成的,。從2013年到2016年,，申洲僅面料相關(guān)的專利就有69項。此外,，它投資5億元建立了兩個世界級研發(fā)中心,，每年開發(fā)新面料1000種以上。
申洲在面料研發(fā)上的優(yōu)勢大大促進了企業(yè)的成本控制,，此外,，一體化的制造模式還有一些容易被忽視的優(yōu)點。
1. 一體化制造模式往往采用一體化的制造園區(qū)進行生產(chǎn),，這也意味著各個環(huán)節(jié)之間的物流成本,、運輸時間被打掉，進一步降低成本,。 2. 品牌商（比如耐克）對于傳統(tǒng)的OEM企業(yè),，往往要進行各個環(huán)節(jié)監(jiān)督，這也提高了代工企業(yè)的供應鏈管理成本,，同時拖累工期,。但是對于申洲這樣的企業(yè),，一體化制造模式+面料ODM（面料自主研發(fā)，非代工）模式,，不再需要品牌商的監(jiān)督,，從而降低了全鏈條成本。
技術(shù)改造,，提高勞動生產(chǎn)率
如果把申洲的一體化制造模式做一個簡單分割,，可以分成兩大部分。一就是面料研發(fā),，二是成衣制造,。
前者包括研發(fā)原材料配方設(shè)計、面料結(jié)構(gòu)和染整,，這一部分的特點是技術(shù)密集型,，不需要太多人力，主要由機器完成,。而后者,，也就是成衣制造，主要包括織布,、裁減,、成衣等環(huán)節(jié)，這一部分的特點是勞動密集型,。
說簡單一些,，成衣制造，大家都能做,，拼的是誰的效率高,。
效率高的含義是又好又快。產(chǎn)品合格率高,，用時少,，勞動生產(chǎn)率持續(xù)提升，這是降低成本的另一個維度,。想要做到這一點,，僅僅依靠工人的雙手是無法完成的，必須依靠機器設(shè)備的助力,。
因此,，申洲在生產(chǎn)線的技術(shù)改造上，也進行了持續(xù)不斷的投入,。
申洲在2000年之前,，公司90%的利潤都投入到技術(shù)改造里。2005年,，公司上市之后,，依然沒有停下技術(shù)投入的腳步,。上市融資的9億多港幣，全部用來升級設(shè)備,。
從2007到2017這10年,，公司每年的資本支出比例占到當年凈利潤的40%以上，十年間,，資本支出接近95億,，這些錢大部分都投入到設(shè)備和技術(shù)改造中。
截至到2017年,，申洲共計擁有專利188項,，其中91項是產(chǎn)品面料研發(fā)，97項屬于技術(shù)改進和設(shè)備研發(fā),。
這一系列的投入為公司帶來了什么呢,？勞動生產(chǎn)率的大幅度提升。
從2013到2017年,，年人均凈利潤從3.2萬元提高到4.9萬元,。如果把時間進一步拉長，從2006年到2018年,，公司的年人均產(chǎn)出已經(jīng)翻倍,，從10.4萬元/人到現(xiàn)在的不低于23萬元/人。
申洲在產(chǎn)線技術(shù)投入方面做的相當務實,。根據(jù)董事長馬建榮的說法,，申洲用技術(shù)創(chuàng)新主要達到三個目的：高效化、舒適化,、去技能化,。
什么叫去技能化呢？就是盡量減少產(chǎn)線員工的繁瑣操作,，復雜的動作都交給機器去做,，不僅能夠降低出錯率,，同時還縮短培訓時間,。通過模塊化的技術(shù)應用，新員工的培訓時間從數(shù)個月縮短到了幾個小時,。培訓時長,，也是成本。
而僅僅提高勞動生產(chǎn)率還不夠,，還有一些隱形的成本浪費是不易發(fā)覺的,，比如管理成本。
申洲國際有8萬余人,，工廠遍布大陸和東南亞的越南,、柬埔寨等地,。如何管理才能最大化的降低管理成本呢？
我們提出一個思考路徑：哪些成本是和這8萬名員工直接相關(guān)的,？
首先是流失率,，這關(guān)系到招聘成本。招聘一個工人的成本在幾百到幾千不等,。此外,，頻繁招聘也會影響產(chǎn)線效率。
其次,，作為制造企業(yè),，員工的受傷率也會進一步提高管理成本，因為受傷就要缺勤,，降低勞動生產(chǎn)率,。
在這兩個指標上，申洲國際是這么做的,。
1. 盡可能的采用自動化設(shè)備,，降低工人工作的繁瑣程度，減輕對人力的過度依賴,。這降低了人員流失對生產(chǎn)效率的影響,。
2. 在申洲國內(nèi)的工廠，公司承諾工作10年可以把員工宿舍的產(chǎn)權(quán)授予員工,。這促進員工能長時間的留在公司,。
3. 在柬埔寨，給員工提供工作餐,。雖然在國內(nèi)提供工作餐不是新鮮事,，但申洲是第一家在柬埔寨提供工作餐的中國企業(yè)。此外,，申洲也是唯一一家在越南提供廠房空調(diào)設(shè)備的中國企業(yè),。這些措施大大降低了員工的流失率。
降低員工流失率的同時,，精細化管理培訓以及新設(shè)備的使用,，讓員工的受傷率也維持在極低的水平，做一下對比,，2016年,，申洲主要客戶之一阿迪達斯自有工廠的受傷率為1.5%，同期申洲只有0.11%,。
圖：申洲國際員工流失率與受傷率,，來源：興業(yè)證券
低成本是“省”出來的
申洲的精細化生產(chǎn)和管理，滲透到非常多的細節(jié)之處,。
在制造業(yè)中,，水,、電、氣等能源消耗是巨大的,。這些成本,，根據(jù)發(fā)生地的不同，會被計入到不同的成本項目中去,。比如車間的能源消耗,，歸入了制造成本，辦公室的能源消耗,，歸入了管理成本,。
很多企業(yè)把節(jié)能減排當作企業(yè)的負擔，事實上,，如果節(jié)能做的好,，也能夠給企業(yè)省下一筆不小的費用。
2006-2017年,，我們還可以看到,，申洲的萬元產(chǎn)值能耗也在持續(xù)下降。
圖：公司年萬元產(chǎn)值能耗（噸標煤/萬元產(chǎn)值）,，來源：興業(yè)證券
而每一次的耗煤量降低,，都會反映在公司的凈利潤率上。
2018年,，申洲鍋爐熱能回收系統(tǒng)產(chǎn)生蒸汽3.3萬噸供給生產(chǎn)使用,，這一項就節(jié)約成本75.57萬美元。
2018年,，生物質(zhì)和煤的總消耗量降低了17%,，原因是使用了效率更高更清潔的天然氣鍋爐。不僅是熱能回收,，印染中水回收以及其他一切可以循環(huán)利用的資源,，申洲都不浪費。
申洲甚至聘請了兩位院士,，設(shè)立院士工作站,，努力達成“2025零排放”的計劃。
03.總結(jié)與啟示
作為一家典型的制造業(yè)公司,，而且處在制造業(yè)中的不利位置——代工,，申洲國際卻走出了一條不一樣的路---通過精細的成本管理，讓企業(yè)擁有了比肩騰訊的盈利能力,。
回顧一下，它主要采用了如下方法：
1. 全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合,，擴大成本騰挪的空間 2. 牢牢把握住核心環(huán)節(jié)——面料研發(fā) 3. 精益化的生產(chǎn)管理,，持續(xù)提高員工的勞動生產(chǎn)率 4. 追求“零”浪費,，能回收則回收，能復用則復用
把這幾點放在一起看,，同屬于一個概念：精益生產(chǎn),。
說到精益生產(chǎn)，總會讓人聯(lián)想起“豐田模式”,，事實上,，精益生產(chǎn)是對“豐田模式”的簡化與總結(jié)。
不論哪種形式,，目的是相似的,。它們都是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織,、運行方式等方面的變革,，最大程度精簡生產(chǎn)過程中一切無用的、多余的東西,，追求最佳的生產(chǎn)效率,。
如果對精益生產(chǎn)從字面理解，是聽起來并不性感的內(nèi)容,。比如追求七個“零”：“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時浪費,、“零”庫存、“零”浪費,、“零”不良,、“零”故障、“零”停滯,、“零”災害,。
這些要求，不是新鮮的東西,，那為什么國內(nèi)企業(yè)學了幾十年,，有的企業(yè)學會了，比如申洲國際,、福耀玻璃,，大多數(shù)企業(yè)還是學不會呢？這背后的深層次原因是什么,？
馬建榮在接受央視記者采訪時,，這樣說道：“我是一個笨人，所以我只做從一根棉線到一件衣服這樣一件事情,，但我相信憑借我們申洲8萬多人的團隊,，我們就能做好服飾紡織這個事情”。
福耀玻璃的曹德旺也曾說，以前有人勸他去做金融,、房地產(chǎn),，統(tǒng)統(tǒng)拒絕了，他就是要專心做好一塊玻璃,。
這是一種怎樣的哲學思考,？
據(jù)說曾國藩打仗，奉行六個字：結(jié)硬寨,，打呆仗,。“結(jié)硬寨”就是挖戰(zhàn)壕,、筑高墻,、穩(wěn)扎營、固守,，敵人打過來,，我就把它擊退，然后窩到寨子里不出來,，積極防守,。“打呆仗”是說不進攻,，只守著,，把敵軍圍困到彈盡糧絕。清末的太平軍雖然驍勇善戰(zhàn),，遇到這種打法也沒轍,，最后往往是彈盡糧絕、人心渙散,、乖乖投降,。
其實，通過對精益生產(chǎn)和申洲國際,、福耀玻璃的觀察研究,，你會發(fā)現(xiàn)，它們背后有曾國藩式的哲學,，說簡單一點,，就是想要獲得大成功，就得下點笨功夫,。
近年來金融行業(yè)產(chǎn)能過剩,，掙扎在去杠桿的陣痛中，而房地產(chǎn)也已經(jīng)走過了黃金時期,。對于企業(yè)而言,，最可怕的不是不作為,，而是耍小聰明刻意給自己一種很有作為的錯覺。
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發(fā)表于 2019-11-22 13:49:31
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