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制造業(yè)一向被認(rèn)為是高投入,、低盈利,、重資產(chǎn)的行業(yè),，而其中的代工業(yè)務(wù)又處在制造業(yè)鄙視鏈的最低端。
然而,，有這么一家服飾代工企業(yè)，毛利潤率為31.6%,，凈利潤率21.4%,，相比中國最賺錢的公司之一騰訊，2018年毛利潤率30%,，凈利潤率26%,。
盈利能力直逼騰訊，它是如何做到的,？
01.巨頭背后的隱形冠軍相信許多人都穿過耐克,、阿迪達(dá)斯、彪馬或者優(yōu)衣庫品牌的服飾,，要是稍微注意一下吊牌,，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)有家企業(yè)的名字經(jīng)常出現(xiàn)：寧波申洲針織有限公司。
圖：彪馬服飾吊牌,，來源：互聯(lián)網(wǎng)
這可不是一家地方性的小代工廠,，申洲國際是不折不扣的服飾行業(yè)隱形代工之王。
它是中國最大的針織出口企業(yè),，和許多國際知名服飾品牌建立有長期的,、穩(wěn)固的合作關(guān)系，訂單量分別占有運(yùn)動(dòng)品牌耐克,、阿迪達(dá)斯,、彪馬以及休閑品牌優(yōu)衣庫總量的12%/14%/30%/14%。每年平均生產(chǎn)超3億件服飾,，包括亞太和歐美的絕大部分市場,。
看到這里，你可能會(huì)覺得,，聽起來像是服飾界的富士康,。
不,！盡管服飾行業(yè)總是給人勞動(dòng)密集、利潤稀薄,、“8億件襯衫換不回一架飛機(jī)”的印象,，但從利潤率而言，申洲卻更像是服飾界的騰訊,。
2018年,，申洲國際的毛利潤率為31.6%，凈利潤率21.4%,。中國最賺錢的公司之一騰訊,，2018年毛利潤率30%，凈利潤率26%,。
這個(gè)數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏了行業(yè)平均水平,。2018年中國服飾紡織行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)毛利潤率15.1%，凈利潤率5.89%,。名聲在外的工業(yè)富聯(lián),，也就是富士康旗下A股上市公司，凈利潤率只有4%,。
做代工,，也可以把利潤率做到比肩騰訊的程度。那么,，申洲國際是如何做到的,？
02.成本控制造就代工企業(yè)的利潤奇跡
我們知道，利潤=售價(jià)-總成本,。想要提高利潤率,，要么提高售價(jià)，要么降低成本,。一般公司往往把功夫下在“提高售價(jià)”上,，畢竟提價(jià)容易降成本難，于是企業(yè)干脆就把成本的壓力轉(zhuǎn)嫁給下游消費(fèi)者了,。
而申洲國際做的是難事,。申洲在每一環(huán)節(jié)的銷售單價(jià)基本保持與市場同步，當(dāng)原材料成本發(fā)生波動(dòng)時(shí),，即便是申洲,，也需要和客戶談判產(chǎn)品提價(jià)的問題。也就是說,，申洲相較于同行（服飾代工）更高的盈利水平不在于它更高的售價(jià),，而在于其優(yōu)秀的成本控制能力。 說到成本控制，在制造業(yè),，人們首先想到的就是原材料的成本控制,。但是對(duì)于申洲而言，最重要的原材料是棉花和紗線,，恰恰這兩種原材料價(jià)格波動(dòng)非常小,，想要依靠談判在原材料成本上建立絕對(duì)優(yōu)勢(shì)是很困難的。
那么,，申洲把成本降在什么地方,？
全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合——最大化降本空間
既然是降低成本，首先要有足夠的空間來進(jìn)行“騰挪”,。這是一個(gè)顯而易見的道理,，比如紗線的成本是3元，做成面料可以賣5元,，這一環(huán)節(jié)上,，降本做的再好也不超過2元。如果公司除了做面料,，還把后續(xù)的裁減,、成衣都做了，最后衣服出廠價(jià)到10元,，這樣企業(yè)就有了7元的成本空間可以操作，這個(gè)例子解釋的就是所謂“全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合”,。
“7元”的騰挪空間有了,，申洲下一步就是從這里摳利潤。首先我們來看一下傳統(tǒng)服飾的制造流程,。
圖：傳統(tǒng)服飾生產(chǎn)制造流程,，來源：天風(fēng)證券
可以看到，整個(gè)制造流程極為繁瑣,。尤其是當(dāng)企業(yè)只負(fù)責(zé)其中某個(gè)或者某幾個(gè)環(huán)節(jié)時(shí),，就不得不和其他環(huán)節(jié)的供應(yīng)商進(jìn)行采購、談判,，這會(huì)大大延長整個(gè)制造周期,。
這是服飾代工行業(yè)中大部分中小企業(yè)的做法，這一模式完成核心流程至少3個(gè)月,。而申洲全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合下的一體化模式,，各個(gè)環(huán)節(jié)“無縫銜接”的特點(diǎn)，可以把工期縮短到1.5個(gè)月,。
縮短工期意味著什么,？成本降低。
同樣的人力投入，競爭對(duì)手完成一批訂單要3個(gè)月,，而我的企業(yè)只需要1.5個(gè)月,，理論上講，我的勞動(dòng)生產(chǎn)率就是競爭對(duì)手的2倍,。
圖：傳統(tǒng)制造模式和一體化制造模式工期對(duì)比
那么,，現(xiàn)在又出現(xiàn)一個(gè)新的疑問，為什么一體化模式就能把工期縮短一半呢,？
根本原因在面料研發(fā)上,。
人們想當(dāng)然認(rèn)為服飾代工是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，但這種認(rèn)知不完全對(duì),。準(zhǔn)確的講,，成衣制造是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，而面料的織造卻是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè),。
也就是說,，成衣這一環(huán)節(jié)沒什么技術(shù)壁壘，而面料這一環(huán)節(jié)技術(shù)壁壘很高,。
如果一個(gè)追求全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合模式的代工企業(yè),，無法自主研發(fā)面料，那就很難發(fā)揮一體化制造的優(yōu)勢(shì),。
向第三方采購面料會(huì)大大提高成本,，同時(shí)采購、談判,、等待的時(shí)間會(huì)進(jìn)一步延長工期,。
回到上一張圖可以清楚地看到，申洲的工期縮短來自“面料生產(chǎn)及采購和生產(chǎn)制造”環(huán)節(jié),，它已經(jīng)做到了面料自主研發(fā),。事實(shí)上，申洲不僅面料自主研發(fā),，而且面料全部供給內(nèi)部使用,，不外售。這進(jìn)一步壓縮了不具備面料研發(fā)能力企業(yè)的生存空間,。
申洲在面料研發(fā)上的優(yōu)勢(shì)不是一朝一夕完成的,。從2013年到2016年，申洲僅面料相關(guān)的專利就有69項(xiàng),。此外,，它投資5億元建立了兩個(gè)世界級(jí)研發(fā)中心，每年開發(fā)新面料1000種以上,。
申洲在面料研發(fā)上的優(yōu)勢(shì)大大促進(jìn)了企業(yè)的成本控制,，此外，一體化的制造模式還有一些容易被忽視的優(yōu)點(diǎn)。
1. 一體化制造模式往往采用一體化的制造園區(qū)進(jìn)行生產(chǎn),，這也意味著各個(gè)環(huán)節(jié)之間的物流成本,、運(yùn)輸時(shí)間被打掉，進(jìn)一步降低成本,。 2. 品牌商（比如耐克）對(duì)于傳統(tǒng)的OEM企業(yè),，往往要進(jìn)行各個(gè)環(huán)節(jié)監(jiān)督，這也提高了代工企業(yè)的供應(yīng)鏈管理成本,，同時(shí)拖累工期,。但是對(duì)于申洲這樣的企業(yè)，一體化制造模式+面料ODM（面料自主研發(fā),，非代工）模式,，不再需要品牌商的監(jiān)督，從而降低了全鏈條成本,。
技術(shù)改造,，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率
如果把申洲的一體化制造模式做一個(gè)簡單分割，可以分成兩大部分,。一就是面料研發(fā),，二是成衣制造。
前者包括研發(fā)原材料配方設(shè)計(jì),、面料結(jié)構(gòu)和染整,，這一部分的特點(diǎn)是技術(shù)密集型，不需要太多人力,，主要由機(jī)器完成,。而后者，也就是成衣制造,，主要包括織布、裁減,、成衣等環(huán)節(jié),，這一部分的特點(diǎn)是勞動(dòng)密集型。
說簡單一些,，成衣制造,，大家都能做，拼的是誰的效率高,。
效率高的含義是又好又快,。產(chǎn)品合格率高，用時(shí)少,，勞動(dòng)生產(chǎn)率持續(xù)提升,，這是降低成本的另一個(gè)維度。想要做到這一點(diǎn)，僅僅依靠工人的雙手是無法完成的,，必須依靠機(jī)器設(shè)備的助力,。
因此，申洲在生產(chǎn)線的技術(shù)改造上,，也進(jìn)行了持續(xù)不斷的投入,。
申洲在2000年之前，公司90%的利潤都投入到技術(shù)改造里,。2005年,，公司上市之后，依然沒有停下技術(shù)投入的腳步,。上市融資的9億多港幣,，全部用來升級(jí)設(shè)備。
從2007到2017這10年,，公司每年的資本支出比例占到當(dāng)年凈利潤的40%以上,，十年間，資本支出接近95億,，這些錢大部分都投入到設(shè)備和技術(shù)改造中,。
截至到2017年，申洲共計(jì)擁有專利188項(xiàng),，其中91項(xiàng)是產(chǎn)品面料研發(fā),，97項(xiàng)屬于技術(shù)改進(jìn)和設(shè)備研發(fā)。
這一系列的投入為公司帶來了什么呢,？勞動(dòng)生產(chǎn)率的大幅度提升,。
從2013到2017年，年人均凈利潤從3.2萬元提高到4.9萬元,。如果把時(shí)間進(jìn)一步拉長,，從2006年到2018年，公司的年人均產(chǎn)出已經(jīng)翻倍,，從10.4萬元/人到現(xiàn)在的不低于23萬元/人,。
申洲在產(chǎn)線技術(shù)投入方面做的相當(dāng)務(wù)實(shí)。根據(jù)董事長馬建榮的說法,，申洲用技術(shù)創(chuàng)新主要達(dá)到三個(gè)目的：高效化,、舒適化、去技能化,。
什么叫去技能化呢,？就是盡量減少產(chǎn)線員工的繁瑣操作，復(fù)雜的動(dòng)作都交給機(jī)器去做,，不僅能夠降低出錯(cuò)率,，同時(shí)還縮短培訓(xùn)時(shí)間,。通過模塊化的技術(shù)應(yīng)用，新員工的培訓(xùn)時(shí)間從數(shù)個(gè)月縮短到了幾個(gè)小時(shí),。培訓(xùn)時(shí)長,，也是成本。
而僅僅提高勞動(dòng)生產(chǎn)率還不夠,，還有一些隱形的成本浪費(fèi)是不易發(fā)覺的,，比如管理成本。
申洲國際有8萬余人,，工廠遍布大陸和東南亞的越南,、柬埔寨等地。如何管理才能最大化的降低管理成本呢,？
我們提出一個(gè)思考路徑：哪些成本是和這8萬名員工直接相關(guān)的,？
首先是流失率，這關(guān)系到招聘成本,。招聘一個(gè)工人的成本在幾百到幾千不等,。此外，頻繁招聘也會(huì)影響產(chǎn)線效率,。
其次,，作為制造企業(yè)，員工的受傷率也會(huì)進(jìn)一步提高管理成本,，因?yàn)槭軅鸵鼻�,，降低勞�?dòng)生產(chǎn)率。
在這兩個(gè)指標(biāo)上,，申洲國際是這么做的,。
1. 盡可能的采用自動(dòng)化設(shè)備，降低工人工作的繁瑣程度,，減輕對(duì)人力的過度依賴,。這降低了人員流失對(duì)生產(chǎn)效率的影響。
2. 在申洲國內(nèi)的工廠,，公司承諾工作10年可以把員工宿舍的產(chǎn)權(quán)授予員工,。這促進(jìn)員工能長時(shí)間的留在公司。
3. 在柬埔寨,，給員工提供工作餐。雖然在國內(nèi)提供工作餐不是新鮮事,，但申洲是第一家在柬埔寨提供工作餐的中國企業(yè),。此外，申洲也是唯一一家在越南提供廠房空調(diào)設(shè)備的中國企業(yè),。這些措施大大降低了員工的流失率,。
降低員工流失率的同時(shí),，精細(xì)化管理培訓(xùn)以及新設(shè)備的使用，讓員工的受傷率也維持在極低的水平,，做一下對(duì)比,，2016年，申洲主要客戶之一阿迪達(dá)斯自有工廠的受傷率為1.5%,，同期申洲只有0.11%,。
圖：申洲國際員工流失率與受傷率，來源：興業(yè)證券
低成本是“省”出來的
申洲的精細(xì)化生產(chǎn)和管理,，滲透到非常多的細(xì)節(jié)之處,。
在制造業(yè)中，水,、電,、氣等能源消耗是巨大的。這些成本,，根據(jù)發(fā)生地的不同,，會(huì)被計(jì)入到不同的成本項(xiàng)目中去。比如車間的能源消耗,，歸入了制造成本,，辦公室的能源消耗，歸入了管理成本,。
很多企業(yè)把節(jié)能減排當(dāng)作企業(yè)的負(fù)擔(dān),，事實(shí)上，如果節(jié)能做的好,，也能夠給企業(yè)省下一筆不小的費(fèi)用,。
2006-2017年，我們還可以看到,，申洲的萬元產(chǎn)值能耗也在持續(xù)下降,。
圖：公司年萬元產(chǎn)值能耗（噸標(biāo)煤/萬元產(chǎn)值），來源：興業(yè)證券
而每一次的耗煤量降低,，都會(huì)反映在公司的凈利潤率上,。
2018年，申洲鍋爐熱能回收系統(tǒng)產(chǎn)生蒸汽3.3萬噸供給生產(chǎn)使用,，這一項(xiàng)就節(jié)約成本75.57萬美元,。
2018年，生物質(zhì)和煤的總消耗量降低了17%,，原因是使用了效率更高更清潔的天然氣鍋爐,。不僅是熱能回收，印染中水回收以及其他一切可以循環(huán)利用的資源,，申洲都不浪費(fèi),。
申洲甚至聘請(qǐng)了兩位院士,，設(shè)立院士工作站，努力達(dá)成“2025零排放”的計(jì)劃,。
03.總結(jié)與啟示
作為一家典型的制造業(yè)公司,，而且處在制造業(yè)中的不利位置——代工，申洲國際卻走出了一條不一樣的路---通過精細(xì)的成本管理,，讓企業(yè)擁有了比肩騰訊的盈利能力,。
回顧一下，它主要采用了如下方法：
1. 全產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合,，擴(kuò)大成本騰挪的空間 2. 牢牢把握住核心環(huán)節(jié)——面料研發(fā) 3. 精益化的生產(chǎn)管理,，持續(xù)提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率 4. 追求“零”浪費(fèi)，能回收則回收,，能復(fù)用則復(fù)用
把這幾點(diǎn)放在一起看,，同屬于一個(gè)概念：精益生產(chǎn)。
說到精益生產(chǎn),，總會(huì)讓人聯(lián)想起“豐田模式”,，事實(shí)上，精益生產(chǎn)是對(duì)“豐田模式”的簡化與總結(jié),。
不論哪種形式,，目的是相似的。它們都是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu),、人員組織,、運(yùn)行方式等方面的變革，最大程度精簡生產(chǎn)過程中一切無用的,、多余的東西,，追求最佳的生產(chǎn)效率。
如果對(duì)精益生產(chǎn)從字面理解,，是聽起來并不性感的內(nèi)容,。比如追求七個(gè)“零”：“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時(shí)浪費(fèi)、“零”庫存,、“零”浪費(fèi),、“零”不良、“零”故障,、“零”停滯,、“零”災(zāi)害。
這些要求,，不是新鮮的東西,，那為什么國內(nèi)企業(yè)學(xué)了幾十年，有的企業(yè)學(xué)會(huì)了,，比如申洲國際,、福耀玻璃，大多數(shù)企業(yè)還是學(xué)不會(huì)呢,？這背后的深層次原因是什么,？
馬建榮在接受央視記者采訪時(shí)，這樣說道：“我是一個(gè)笨人,，所以我只做從一根棉線到一件衣服這樣一件事情,，但我相信憑借我們申洲8萬多人的團(tuán)隊(duì)，我們就能做好服飾紡織這個(gè)事情”,。
福耀玻璃的曹德旺也曾說,，以前有人勸他去做金融、房地產(chǎn),，統(tǒng)統(tǒng)拒絕了,，他就是要專心做好一塊玻璃。
這是一種怎樣的哲學(xué)思考,？
據(jù)說曾國藩打仗,，奉行六個(gè)字：結(jié)硬寨，打呆仗,�,！敖Y(jié)硬寨”就是挖戰(zhàn)壕、筑高墻,、穩(wěn)扎營,、固守，敵人打過來,，我就把它擊退,，然后窩到寨子里不出來，積極防守,�,！按虼粽獭笔钦f不進(jìn)攻，只守著,，把敵軍圍困到彈盡糧絕,。清末的太平軍雖然驍勇善戰(zhàn)，遇到這種打法也沒轍,，最后往往是彈盡糧絕,、人心渙散、乖乖投降,。
其實(shí),，通過對(duì)精益生產(chǎn)和申洲國際、福耀玻璃的觀察研究,，你會(huì)發(fā)現(xiàn),，它們背后有曾國藩式的哲學(xué),，說簡單一點(diǎn)，就是想要獲得大成功,，就得下點(diǎn)笨功夫,。
近年來金融行業(yè)產(chǎn)能過剩，掙扎在去杠桿的陣痛中,，而房地產(chǎn)也已經(jīng)走過了黃金時(shí)期,。對(duì)于企業(yè)而言，最可怕的不是不作為,，而是耍小聰明刻意給自己一種很有作為的錯(cuò)覺,。
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發(fā)表于 2019-11-22 13:49:31
