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精藝生產(chǎn)的關注點及思想,，是以消除不增值的浪費為主要任務,。這種思想理念自古有之,，但形成系統(tǒng)的生產(chǎn)管理,，估計是從豐田開始的,。后來歐美企業(yè)也學習效仿，所以最早叫豐田生產(chǎn)--TPS,，后來叫精藝生產(chǎn)了,。這個有點意思，開始是豐田到美國的福特學習,，豐田后來居上,，歐美反過來學豐田。而且歐美企業(yè)把汽車質量管理系統(tǒng)的東西也加入進去,。 , a: V# c* f& B" E
浪費從大的方面說有三大類,，用日本話說是Mura，Muri,，Muda,。
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Mura 是指不穩(wěn)定，波動（waste of inconsistancy and variation）,。這個其實很要命的,，在汽車行業(yè)做過的同仁應該對生產(chǎn),，計劃的波動所帶來的影響深有體會，估計也深受其害,。比如這個星期客戶要5000套產(chǎn)品而且很急,，下個星期要4000套，然后接下來的在下來的個星期2000,，接下來要1000套,。可以想見,，如果工廠的產(chǎn)能（人,，機器，物料等）是按每星期3000套配置的,，要想供應5000套,，工廠內(nèi)的人是什么狀態(tài)—加班玩命干，玩命催生產(chǎn),，催供應商,，機器無法正常保養(yǎng)，各種協(xié)調,，各種埋怨,，各種打架，出現(xiàn)各種預想不到的質量問題,，培訓跟不上…但到每星期1000套時,，工廠就會出現(xiàn)空閑，原來買的物料也有可能買多了,，閑置了,。如果要避免產(chǎn)能不足，把產(chǎn)能加到5000套每星期,，這樣能消除加班和混亂,，但很明顯需求少時閑置就會更多，相對的成本就會更高,。這就是為什么豐田汽車廠從自己的源頭期堅持均衡化生產(chǎn),，以固定的量和節(jié)拍生產(chǎn)汽車，從而帶動下游供應商企業(yè)按相同的量和節(jié)奏生產(chǎn)供應,。和國內(nèi)的汽車廠和韓國的汽車廠,，以及歐洲的汽車廠打過交道的大概都有感受。加急訂單經(jīng)常發(fā)生,，而且火上房,。這是浪費的根源之一，而且很大，而且的而且,，你作為供應商基本束手無策,，位低言卑，汽車廠才不管你的死活,，也不尿你,，就是一味的讓你降價。 2 {% c+ l' K* `$ d9 W
1 X* H* N* ~$ g* G& m0 B4 Z& PMuri 是指不合理的過載（waste fo overburden and unreasonableness）,。 上面說的由于生產(chǎn)波動引起的設備故障,，員工離職更新，質量下降惡化等等,。
# x' j# P$ ~4 s& Z! k9 ]Muda, 浪費（waste），這個是我們常說的浪費,，常見的是7種浪費,，什么庫存呀，移動呀,， 等等（英語是TIM WOOD---Transport,inventory, Movement, Waiting, Overprocess, Overproduction, Defects）. 可以看出如果有Mura, 和Muri. 這個Muda 肯定會不計其數(shù),。因為要滿足客戶的訂單，就會無所不用其極,，一切管理,，規(guī)章制度，工藝,，程序,，質量統(tǒng)統(tǒng)讓步，生產(chǎn)是老大,，發(fā)貨是圣旨,。即使原來做的在好，比如什么5s, JIT, 單件流壓,，最低庫存呀,，大訂單，加急訂單一來,，基本所剩無幾,。 8 O7 v: ]8 v! q# A+ l
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當然，我們不能因噎廢食,，有蝲蝲蛄地也的照樣種,，雖然企業(yè)無力或短期內(nèi)無力與客戶解決訂單，計劃的波動問題（畢竟一個企業(yè)只是龐大的供應鏈里的一個小環(huán)節(jié),，對整體的管控無能為力,，但只要努力還有可能有效果的）。自己企業(yè)中的各種浪費也的解決,。 常見的用于生產(chǎn)的消除Muda各種辦法
2 q1 m: J. r- }$ ~7 I& G拉動是生產(chǎn),，需求拉動生產(chǎn),，看板就是個工具，用來實現(xiàn)拉動生產(chǎn),。經(jīng)常用做典型的例子是麥當勞,，超市的貨架什么的。
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JIT--及時化生產(chǎn),，這樣就可以避免原材料過多呀,，在制品過多呀，所以多占用資金,，帶來原材料,，及半成品質量風險，多占空間所以需要更大廠房什么的,。
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U型生產(chǎn)線,，進出料在一個位置，避免多余的走動來搬運物料,，而且可以做到原材料補給的同時將成品取走,，節(jié)省時間和運輸。
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節(jié)拍生產(chǎn),，按客戶需求的節(jié)拍生產(chǎn),，不快也不慢。比如客戶1分鐘需要一個產(chǎn)品,，企業(yè)就1分鐘做一個,。如果增加一個人一個設備就會實現(xiàn)半分鐘做一個，看是快了,，但沒有用的,，這叫過量生產(chǎn)。因為做完了你就的閑著,，如果不閑著,，你就做多了。
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5S,，可視化管理,，避免和減少尋找時間。做事讓管理者一目了然,。有一個理念就是讓所有的其他浪費都轉化成等待（Waiting）. 因為不管是機器等待,，還是人等待。都可以一目了然,。讓大家和管理者能看到,，能看到就知道浪費存在，知道存在就會去解決。其他的浪費不容易識別,，比如過量生產(chǎn)—人機器就在哪匡匡的干,，你也不知道他到底應不應該干。一個人在走,，你也不知道他在干嗎,，總不能每個人你都拉過來問一句你去干什么吧。就是告訴你去干什么比如說去取物料,，那你也不知道到底是不是應該去取,。
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要說的太多了，都是怎么操作的問題,。原來在一家外企做了好多年,，做了不少成績，架也沒少打,，氣也沒少生,，頭破血流時有，高興時也有,。當時最大的一個動作就是把原來坐著的操作全部改為了站立操作，因為站著操作靈活,，活動范圍大,，生產(chǎn)節(jié)拍提升了不少，作為結果就是一個生產(chǎn)線上的操作者數(shù)量減少了,，相應的生產(chǎn)成本就降低了,。在改為站立操作的同時引入了一種新概念的操作臺（精藝管操作臺，現(xiàn)在也有叫線棒操作臺）,，這種操作臺的優(yōu)點就是適應性極強,，有什么工藝改動，或有新情況時需要改動調整工序,，有新物料需要增加位置,，增加減少物料通道，分鐘內(nèi)搞定,。使得現(xiàn)場改進非常迅速快捷,，基本隨改隨進，不想原來只能依靠外協(xié)改,，一等就是幾天,，一個星期。（我也是看到了這種產(chǎn)品的優(yōu)點,，和前景,，所以辭職后現(xiàn)在就直接做線棒產(chǎn)品了，不好意小推廣了一下，如有興趣了解,，請加我）,。反應快捷，低成本是現(xiàn)場改進,，也是精藝生產(chǎn)追求的一個目標,，豐田汽車的現(xiàn)場改進的理念就是由工人和工程師自己出方法，自己動手提升和搞定自己的操作工位和工藝,。這樣既省成本,，又高效，而且使用過程中效果最好,，使用者沒有抵觸—因為是他自己的想法�,，F(xiàn)在許多企業(yè)有專門的精藝工程師，由這些工程師出點子搞改進,，最后執(zhí)行是被操作人員抵觸,，直接搞死或搞殘。這也是企業(yè)為啥推行精益生產(chǎn)是舉步維艱的原因之一,。相互脫節(jié),。
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不說了，太多了,。等有時間再啰嗦,。
個人總結，歡迎指正,。
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發(fā)表于 2015-3-23 22:09:07
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