理性實施ERP軟件更合理

寂靜天花板

近幾年,，ERP系統(tǒng)建設成了加入國際經(jīng)濟大環(huán)境后趕上國際競爭舞臺的末班車,，作為創(chuàng)新現(xiàn)有商務模式的重要一棋,，國內企業(yè)都對其表達出強烈的熱情與期望,。對ERP軟件廠商的選擇,，作為企業(yè)的管理者,，都希望把軟件廠商所有好的功能納入自己的帳下,，同時,，也急切期盼軟件系統(tǒng)能夠盡快地發(fā)揮其功能。于是乎對軟件廠商提出了遠乎其能力范圍的苛求：要求軟件系統(tǒng)的價格最低,，能夠把所有好的軟件功能全部給予實現(xiàn),，能夠在限定的幾個月內（當然實際上是不可能的）完成軟件系統(tǒng)的實施，要最好的實施顧問而且不能變更,，自己目前的流程是合理的不能調整……而很多ERP業(yè)務經(jīng)理為了搏得一單以維系生計,，對這些要求“照單皆收”。
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    在這其中,，ERP系統(tǒng)應用的企業(yè)有一腔熱情是非常值得慶幸的,，說明企業(yè)管理信息化對企業(yè)而言，其價值得到了很大程度上的認同,。但是,，這些企業(yè)也需要重新審視很多具體而現(xiàn)實的問題：是否能夠解決所有的管理問題，是否功能越多就越好,，是否價格越低就越值,，是否時間越短越好等等,。

  首先，管理軟件解決的是如公司戰(zhàn)略問題,，產(chǎn)權結構問題,，組織結構與崗位的設置問題，關鍵流程與控制環(huán)節(jié)問題,，各種核算政策與激勵政策問題,，各種營銷策略問題，員工的歸屬感問題,、員工的執(zhí)行力問題等等,。但是在ERP的項目實施過程中，往往被這些問題所困擾,，而且造成了項目推進與項目實施滿意度的最大阻礙,，這些方面的例子很多。
. I2 F: C/ ~7 S% A  a5 W            如產(chǎn)權結構問題�,，F(xiàn)在很多產(chǎn)業(yè)集團目前都下轄多個法人企業(yè),，但是他們由于同屬于一個“老板”，因而,，在企業(yè)管理上,，為了盡可能地充分利用資源，往往會有很多資源共享,，如共享材料倉庫混合存放,、生產(chǎn)設備資源共用、后勤資源共享,、銷售渠道資源共享等,，但ERP作為企業(yè)資源計劃系統(tǒng)其經(jīng)濟性是顯然的，也就必須有一個明晰的產(chǎn)權結構,，而現(xiàn)實的核算隨意而混亂,，給ERP的實施出了很大的難題。
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            如組織結構問題,，崗位設置的合理性對信息化數(shù)據(jù)的可靠性也非常關鍵,。有個企業(yè)車間統(tǒng)計員歸屬而不獨立于車間，因此,，企業(yè)的其他部門以及企業(yè)的決策與監(jiān)督部門都缺乏對其上報數(shù)據(jù)的信任,。因為ERP系統(tǒng)是一個人機互動的系統(tǒng)，需要一線的統(tǒng)計員采集數(shù)據(jù),，可以想象,，如果不解決統(tǒng)計員的獨立性問題，數(shù)據(jù)采集的可靠性將很難保證,。

            其次,，ERP的項目實施周期與規(guī)劃問題,。為了能夠快速讓ERP系統(tǒng)見效，很多企業(yè)的管理層都期望軟件系統(tǒng)盡快上線,，而不顧自己的“消化能力”,。有家企業(yè)的老總提出要求軟件公司在3個月內完成其上市公司從財務、物流到生產(chǎn)以及成本等的全面實施,，顯而變成了業(yè)界的笑話,。ERP系統(tǒng)是基于全新管理理念的現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)，是一項系統(tǒng)工程,。在整體架構上,，必須明確企業(yè)信息化戰(zhàn)略要點與期望的目標；在業(yè)務過程上,，需要對支持企業(yè)業(yè)務過程的組織,、流程與功能進行重新梳理與調整，以獲得協(xié)調一致,；在基礎規(guī)范上,，信息系統(tǒng)是一個基于規(guī)范編碼基礎上的系統(tǒng)，需要對原來的業(yè)務管理過程對象進行全面的數(shù)字化編碼,。這些內容,，都需要時間來進行規(guī)劃與整理。所以,，新中大公司一直倡導“總體規(guī)劃、突出重點,、分步實施,、盡快見效”。
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. G: T  M' c  K% A            再有,，管理信息化中對咨詢顧問的信任問題,。每個企業(yè)都有自己的商業(yè)秘密，甚至還有羞于見人的一面,，因此一到咨詢顧問進入調研時,，就將信將疑，躲躲閃閃,。有家企業(yè)甚至出現(xiàn)咨詢顧問在調研了解其現(xiàn)有軟件的使用情況時,，情急之中拉掉了電源線。管理信息化肯定要涉及到企業(yè)根本利益相關的敏感內容,，那是躲不過去的,，必須是高度信任，共同探討解決問題的辦法,。

            還有,，管理信息化的組織落實與知識轉移問題,。現(xiàn)在很多企業(yè)為了節(jié)約成本，把信息化團隊壓縮成只有信息主管一個光桿司令,，其他成員都是實際業(yè)務部門的操作人員,。沒有信息化專門的部門骨干團隊作為知識轉移的中堅力量，導致實施顧問只能直接面對具體業(yè)務人員,，如泥牛入海,，做操作人員的保姆，遲遲不能脫手現(xiàn)場的指導工作,。既造成了資源的浪費,，也致使實施顧問沒有成就感而失去耐心，如果實施顧問到期一旦撤離,，崗位調整與例外情況都將難免遇到很多的窘境,。因此，必須認識到ERP團隊骨干培養(yǎng)與維護的長期性,。
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            另外,，信息化帶來的利益重新平衡調整問題。ERP系統(tǒng)所能實現(xiàn)的能力之一就是管理信息的透明化,，以及自動化,。

3 O) B% R( s. J2 m4 N           最后，軟件的功能需求問題,。其實沒有一家軟件公司能夠涵蓋所有功能,，而且軟件功能也有其發(fā)展性，包括經(jīng)濟環(huán)境與商業(yè)模式也都有其發(fā)展性,，因此,，對軟件功能的完備性理解，也需要一個正確的認識,，特別還要考慮項目投資的機會成本,。企業(yè)更應該關注自己的與關鍵業(yè)務的核心功能的滿足以及以后的功能可成長性上，而不是大包大攬,。

            有人說,，ERP的選型與實施就像是建立一場婚姻一樣，那我在這里想再補充一句,，既然結了婚,，就該從激情的浪漫主義走向理性的現(xiàn)實主義。

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我們公司的ERP系統(tǒng)建了幾年 還是有很多問題

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erp  照貓畫虎 ··有用么 適合的 才是最好的

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選擇流程相對適合自已的ERP,，按照它改進自已的流程適應ERP，根據(jù)自已的發(fā)展開發(fā)ERP,。
ERP與自已公司的流程和管理是兩張皮,，以后的事沒法弄