鞋企全球化采購的“傷痛”

寂靜天花板

縱觀許多國際化的鞋業(yè)生產(chǎn)廠商,，大多數(shù)采取的是全球化生產(chǎn)和全球化集中采購的模式,，因為他們發(fā)現(xiàn)與其在本國受到排斥和擠壓，不如去國外尋找原材料供貨商,，而且成本還要比本國低很多,，這就讓全球化采購成為這些世界級鞋業(yè)廠商的首要戰(zhàn)略。應(yīng)該說,，全球化采購使得鞋業(yè)廠商有能力開拓更廣闊的全球化市場,，然而隨著全球化市場銷售的速度的逐漸加快,，全球采購模式中的一些問題變也會顯露出來，形成這些鞋企新的“傷痛”,。本文以A公司為案例來談?wù)勑�企如何�?yīng)對全球化采購所遇到的問題,，希望能帶來借鑒。
案例背景
A公司是全球性的運動鞋生產(chǎn)廠商,，總部位于美國,，在很多國家都設(shè)有工廠，其公司產(chǎn)品也在業(yè)界享有廣泛聲譽,。

一．全球化采購遇到的問題
A鞋業(yè)公司全球采購的整體流程：這是一個標準的集中招標采購流程,，流程本身并沒有什么問題，但是A公司的集中采購是全球性的集中采購,，中間涉及的部門和組織比較多,，流程較長，因此其公司在采購的效率上相對要低,。
有時候一個新的供應(yīng)商的開發(fā)時間上甚至超過了2-3年,，如果這個新供應(yīng)商的開發(fā)成功可以為公司一年省50萬美元，晚開發(fā)2年,，則公司就多付出了100萬美元在采購上,。這是一筆非常巨大的損失。2014年,，A公司總部對發(fā)泡EVA鞋材項目的采購進行了一次招標,，這一項目涉及了在全球4個采購區(qū)域的20家供應(yīng)商，所花費快一年的時間,，涉及了各類職能人員大概共計50多人,。在這一年中，原物料的價格和匯率都有較大的波動,，原料價格上漲了近三分之一,，采購周期過長，造成了不必要的損失,。其中,，整個流程有兩段時間是最長的，可以說是流程中的瓶頸：
從發(fā)出采購信息到做決策
這個步驟需要8周的時間給到各片區(qū)域的采購小組去找到合適的供應(yīng)商,。其公司沒有建立相關(guān)產(chǎn)品的供應(yīng)商資料庫,，所以當發(fā)生采購需求時，采購小組要根據(jù)采購消息和基本要求開始去尋找新的供應(yīng)商,，同時也要管理現(xiàn)有的供應(yīng)商,，這就導(dǎo)致需要較長時間完成這個過程。
從選擇投標商到采購實施
在14周的時間里,， 其公司總部對每個區(qū)域提供的供應(yīng)商的供貨總成本進行分析,，然后分配由哪一家或者幾家以什么樣的價格,，多少數(shù)量，給哪個市場供貨,。當確定后,，各區(qū)域的支持部門就會開始對供應(yīng)商進行采購標準審核，質(zhì)量體系,，物流體系等進行審核,。然而，往往價格最低的供應(yīng)商,，特別是中國的供應(yīng)商,，在采購標準審核，質(zhì)量體系和物流體系審核上都不是那么盡人意,，需要提高,，因此當進行這部分的審核的時候，往往花費了更多的時間,，人力和物力,。曾經(jīng)有一個內(nèi)地的供應(yīng)商做采購標準審核花費了1年半的時間才通過。而這1年半中,，A公司是不可以開始進行采購實施的,。該供應(yīng)商的價格比現(xiàn)有供應(yīng)商的價格低20%, 1年半的采購金額如果是8百萬美金，則A公司損失了160萬美金,。同時,，供應(yīng)商也很容易失去跟A公司合作的耐心。同時,，因為尋找新的供應(yīng)商需要較長的時間,，結(jié)果也并不一定理想，所以,，很多時候區(qū)域采購小組就直接在現(xiàn)有的供應(yīng)商內(nèi)部進行競爭采購,，喪失了外部信息，長時間后會形成內(nèi)部封閉循環(huán),，供應(yīng)商也會相應(yīng)處于“安心”的狀態(tài),。
二．全球化采購的流程重構(gòu)
過多要求的采購流程降低了A公司的采購效率，喪失了采購機會,。因此,，A公司要保持采購優(yōu)勢，必須要改進和簡化采購流程,，提高采購效率,。
確定需求
確定需求是開展采購的先決條件。對購買什么進行分析是推動戰(zhàn)略采購方式的第一步,， 也是最關(guān)鍵的一步,。A公司在全球有近百家供應(yīng)商，了解現(xiàn)有產(chǎn)品供應(yīng)狀況,， 市場狀況和供應(yīng)商狀況才能有針對性的開展采購工作,。A 公司提出了新的基于供應(yīng)鏈基礎(chǔ)下的全球采購發(fā)展流程(purchase development process)。這種新的采購發(fā)展流程是基于產(chǎn)品種類來劃分的,， 同樣的種類產(chǎn)品有同樣或者類似的材料,， 生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備以及同樣的供應(yīng)商。每個種類由一個產(chǎn)品種類經(jīng)理來確定該種類產(chǎn)品的發(fā)展策略,。
A公司借由這一流程對現(xiàn)有的采購業(yè)務(wù)進行了全面評估,，確定了改善目標，然后設(shè)定每種產(chǎn)品的供應(yīng)商應(yīng)具備的供應(yīng)條件,，同時分析出該產(chǎn)品的現(xiàn)有供應(yīng)商的價格,，質(zhì)量，供貨等狀態(tài),，最后得出對于該種產(chǎn)品應(yīng)該在哪個區(qū)域采購,，供應(yīng)給哪個區(qū)域，由什么樣的供應(yīng)商來供貨,，是應(yīng)該采取競爭模式還是合作方式管理供應(yīng)商的結(jié)論,。這是基于事實上的全面分析，而不是同以前一樣眉毛胡子一把抓,，做到有的放矢,，箭無虛發(fā)，提高了采購的效果和效率,。
例如,，A公司在分析中底EVA鞋材原料時， 發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)商的數(shù)量和產(chǎn)能遠遠不能滿足A公司的發(fā)展需要,，因此需要尋找新的供應(yīng)商,。在分析鞋大底原料時，則發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)商的數(shù)量和產(chǎn)能是絕對足夠A公司的發(fā)展的,，但是需要在質(zhì)量和生產(chǎn)工藝上提高,，以達到降低產(chǎn)品總成本，因此這個種類的產(chǎn)品發(fā)展重點就不在開發(fā)新供應(yīng)商上面,，而在現(xiàn)有供應(yīng)商的能力的提升上,。
這一流程的實施使各類產(chǎn)品采購管理的方向更加明確，而且使各區(qū)域采購小組對產(chǎn)品線有了整體清晰的認識,，充分了解了采購什么,，如何采購，在哪里采購,，是否需要新的供應(yīng)商,，對現(xiàn)有供應(yīng)商應(yīng)該實施什么樣的采購策略等等,，從全局上有了方向和概念，提高了采購效率,。
解決瓶頸流程
通過上文分析,，A公司的全球化采購有兩個瓶頸流程問題，瓶頸流程是因為缺乏供應(yīng)商資料庫,，并且審核流程過長,。為此，A公司在2014年成立了一個新的供應(yīng)商開發(fā)部門,，專門負責(zé)針對各個業(yè)務(wù)組的需求來尋找和開發(fā)新供應(yīng)商,。目標是將新供應(yīng)商開發(fā)的時間縮短為6個月的時間。也就是將原本采購流程中的信息搜集和供應(yīng)商搜尋的工作拉出來交給專職的小組人員去做,。
采購流程被改進為兩段式,，一段是預(yù)備工作， 由開發(fā)部門人員來執(zhí)行,，采購小組配合,，集中時間，集中人力和物力進行有效率和效果的開發(fā),；一段是采購實施,，由采購小組實施采購合同， 樣品,， 訂單等后續(xù)工作,。改進后的流程極大的縮短了采購時間，從原本的47周減少到了24周,，極大地提高了采購效率,。同時這一流程在新的采購發(fā)展評估的結(jié)果后再來確定是否需要的，做到了有必要的有效采購,，避免了資源浪費,。
加強采購人員的培訓(xùn)
A公司大中華區(qū)總裁曾經(jīng)說過：“我們這里是一個大學(xué)校，可以任你學(xué)習(xí)你想學(xué)習(xí)的東西,�,！笨梢夾公司是非常重視培訓(xùn)的。各個職能員工都會受到相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn),，如技術(shù)人員的材料專業(yè)知識,，采購人員的談判技巧等，員工也可以根據(jù)自己的發(fā)展方向來選擇相關(guān)的培訓(xùn),。除了專業(yè)技能的培訓(xùn),，每一位員工都要參加公司的文化培訓(xùn)。“團結(jié)熱情,，簡單,，謙卑，節(jié)省,，不斷創(chuàng)新,，永無止境，敢于不同,，愿意承擔(dān)和授權(quán)，面對現(xiàn)實,，自我榜樣”這些正是植入A公司員工的文化精神,。其公司文化培訓(xùn)會定期舉行，讓公司文化深入到每一位員工的頭腦里,。正如一個供應(yīng)商說的：A公司的員工都是一個樣子,。
隨著全球化采購業(yè)務(wù)的發(fā)展，A公司對專業(yè)人員的需求也越來越多,，需要進一步定制培訓(xùn)計劃,，加快人員的后備培養(yǎng)。實行有效地培訓(xùn)才能保證公司文化的統(tǒng)一,，對外形象的統(tǒng)一和采購的專業(yè)性,，才能保持A公司全球采購的優(yōu)勢。
大宗原物料的集中采購
供應(yīng)商報價是按照A公司提供的報價單來報價的,，報價單中詳細列出了所有需要使用的原材料及其用量,，是非常透明和清楚的，然后加上生產(chǎn)成本和供應(yīng)商的管理成本和所需要的利潤,。其中,，采購的原物料基本占到了總成本的65%-75%。采購小組會根據(jù)原料在市場上的價格來評估價格的合理性,，同時,，因為A公司會給到工廠一年的訂單的預(yù)估量，這樣工廠就可以根據(jù)這些數(shù)量提前預(yù)備原材料,，也可以在原料采購中以大量拿到更好的價格,。然而，目前國際物料價格大幅度增長,，而且趨勢很不樂觀,，供應(yīng)商無法控制，財力上也無法儲備大量的庫存,。因此,，A公司的產(chǎn)品價格和供應(yīng)受到了嚴重的威脅。A公司可以協(xié)助供應(yīng)商對其下游供應(yīng)商實行協(xié)同管理，并幫助供應(yīng)商對大宗原物料實行集中采購,，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng),，可以降低采購成本，保證原料供應(yīng),。

同時,，A公司產(chǎn)品中大量用到的原料應(yīng)該盡量標準化，減少種類,，就可以提高單品的采購數(shù)量,，供應(yīng)商在采購時候就有更多的談判能力，并且也可以由公司總部幫助協(xié)同集中采購,，從而降低采購價格,。
A公司已經(jīng)開始對部分大宗產(chǎn)品實行統(tǒng)一采購， 然后供應(yīng)給成品供應(yīng)商,。從價格上,，A公司直接采購的價格要比供應(yīng)商自行采購的價格要低10%，從供應(yīng)上,，因為是統(tǒng)一全球的數(shù)量,，工廠在安排原料和生產(chǎn)的時候都能做到優(yōu)化，就能夠保證供應(yīng),。同時,， 質(zhì)量上也能夠有效的控制。目前,，越來越多的原料都會出現(xiàn)意想不到的市場價格問題,， 因此，加快同供應(yīng)商協(xié)同管理下游供應(yīng)商將能最大程度上降低成本,，保證供應(yīng)和采購優(yōu)勢,。
戰(zhàn)略采購
以前，A公司所有的產(chǎn)品不論采購金額的大小,，都是采取的同樣的采購模式,，對所有的供應(yīng)商也是采取的同樣的要求和管理方式。但是隨著產(chǎn)品系列的發(fā)展,，供應(yīng)商能力的提升和外部環(huán)境競爭的加劇,，同等方式的采購管理大大浪費了采購組織資源，好的供應(yīng)商失去了發(fā)展與合作的動力,，一般的供應(yīng)商安心等待A公司的輔導(dǎo)和訂單,。因此，這種采購模式顯然是對A公司的發(fā)展是不利的,。戰(zhàn)略采購認為,，企業(yè)不應(yīng)該使用相同的策略和方法來管理所有采購的產(chǎn)品,，也不需要同所有的供應(yīng)商都發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略采購主張用差異化的策略和管理方法來確保產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng),。這樣可以通過優(yōu)化管理資源的方式來管理采購品,，以最低總成本建立采購和供應(yīng)渠道，從而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢,。
A公司需要建立戰(zhàn)略采購模型來對產(chǎn)品進行物料細分,， 并戰(zhàn)略定位管理。以A公司中國地區(qū)的采購產(chǎn)品為例,。中國區(qū)負責(zé)7種原料的采購,，每種原料產(chǎn)品的采購量和銷售量都不一樣。
以高彈EVA角料和回力膠原料產(chǎn)品為例進行分類,，A公司亞太區(qū)的這兩類原料主要屬于關(guān)鍵物資和一般物資類,。針對這兩類物資應(yīng)采取不同的采購策略。對于關(guān)鍵物資的高彈EVA角料要降低采購風(fēng)險,，可以采取增加新的供應(yīng)商，通過供應(yīng)商之間競爭策略來降低采購成本,。對于供應(yīng)商管理以競爭和協(xié)作為主,。一般物資的回力膠原料因為其數(shù)量少，金額小,，對供應(yīng)商的吸引力很小,，因此，最好的辦法是增加采購數(shù)量,，加大對供應(yīng)商的吸引力,。對于供應(yīng)商的管理則以合作為主，只要加大采購數(shù)量,，則對供應(yīng)商來說是非常樂意接受的大餅,。
總的來說，A公司所需的絕大部分原料產(chǎn)品都屬于關(guān)鍵物資類別,，需求量大,，在采購活動中占重要地位，然而卻是單一的供應(yīng)源,，特別是區(qū)域性的單一供應(yīng)源,，所以以后A公司應(yīng)以降低供應(yīng)風(fēng)險為首要任務(wù)，繼續(xù)尋找更多的供應(yīng)商來確保采購優(yōu)勢,。