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計件工資最大的好處在于容易管理,，調(diào)動了員工的相對積極性,，但最大弊端在于本質(zhì)上將產(chǎn)品的質(zhì)量,、效率（交期）、成本的管理交給了一線員工,，產(chǎn)品作為員工獲取勞動報酬的實證,，其實已經(jīng)脫離了其本質(zhì)的屬性。于是,，在現(xiàn)實操作過程中,，無論是作為職能業(yè)務(wù)部門還是作為管理者，都沒有履行各自的管理職責(zé),，而是簡單地將應(yīng)當(dāng)達到的指標作為要求交給員工而已,。比如說，基于理論產(chǎn)能制定出生產(chǎn)計劃后交給員工,，到期生產(chǎn)沒有完成時,，簡單地歸結(jié)為員工的效率高低和是否勤勞，這本身就是十分幼稚和簡單的,。 其實員工執(zhí)行得如何,，與當(dāng)時制定生產(chǎn)計劃時所依據(jù)的條件緊密相關(guān)，比如：設(shè)備的精度,、速度,、故障水平等，人員的技能掌握狀況,，所設(shè)定的生產(chǎn)工藝（方法）的執(zhí)行狀況（可執(zhí)行性的變化）等,，材料的優(yōu)劣、夠與不夠等等十分具體而復(fù)雜,，每一項都影響這最終的生產(chǎn)結(jié)果。 因此作為管理者，是絕對不能去“偷懶”的,，必須對每一項情況進行確認并隨時把握其變化,，在發(fā)生異常時采取及時的措施進行改善，才能說盡到了本分,。而計件工資實施后,，生產(chǎn)完全變成了員工的事情，企業(yè)的管理流程出現(xiàn)了廣泛的個體戶形式,，員工對于改善流程的熱情基本上已經(jīng)被打擊殆盡,，還何談什么激情呢。我們之前談到產(chǎn)品是否受歡迎是企業(yè)發(fā)展生存的根本,，而制造高品質(zhì)的產(chǎn)品是企業(yè)活動中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié),，可計件工資的做法是將這個最關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理權(quán)完全出讓，其對企業(yè)核心競爭力的忽視可見一般,。不僅如此,，在企業(yè)的整個管理流程中，計件工資由于其本身的性質(zhì)還會造成更大的危害,。
5 b+ k* X2 ]5 Q* Q ?# Y- E 可怕的生產(chǎn)浪費 k0 z8 G: V: h5 f+ {
我們可以看到,，實行計件工資的企業(yè)經(jīng)營者總是對員工講，“大家努力干,，干的活兒多,，你們的收入高，公司也有更好的收益,，實現(xiàn)員工與公司的雙贏,，共同發(fā)展。反過來你們不好好干收入就不高,，公司也沒有盈利,，大家都沒飯吃”。這實際上也準確地反映了經(jīng)營管理者的真實心態(tài),�,？墒聦嵳娴氖沁@樣嗎？
$ L8 W& P/ v1 o" U# W2 [ 假設(shè)有這樣的一個工廠,，它有A,、B、C,、D,、E共5個工序，每個工序的產(chǎn)能不同,，每小時的產(chǎn)能分別是120個,、105個,、88個、110個,、98個,。當(dāng)各個工序的員工按照自己的能力生產(chǎn)時，很明顯,，B工序的前面每小時積壓15個半成品,，C工序的前面每小時積壓17個半成品，而D,、E工序總是吃不飽,，每小時缺件分別為22個和10個。根據(jù)制約條件理論,，瓶頸工序為C,，每小時88個，那么工廠的能力實際上就是每小時生產(chǎn)88個,。但是,，如果要求A、B工序都以瓶頸工序C工序為基準,，每小時僅生產(chǎn)88個,，毫無疑問這兩個工序的員工會非常不樂意，除非在他按照每小時88個干完一天的量之后,，再安排給他其他作業(yè)可以獲得相應(yīng)的工時定額,。同樣，D,、E工序的員工由于總是缺件無法達到最大量,，也就無法拿到最高工資，也怨聲不斷,。而工廠經(jīng)營者也總是一廂情愿地認為只要有產(chǎn)能先生產(chǎn)出來總歸能賣出去的,。這就是半成品嚴重積壓的原因之一。' j- N6 F' X3 P- A$ j
這就是豐田生產(chǎn)方式中所說的“過量生產(chǎn)的浪費”,。比如：占用資金,、空間、人力,、物流運輸?shù)确矫嬖斐傻纳a(chǎn)浪費其實非�,？捎^，只不過由于我們一廂情愿地認為“不會吧”或“不要緊,，很快就會出貨”,，而無視這種浪費。因此,，或者擔(dān)心員工由于活兒不多離職,，或者看不得員工在職而不干活,，只要人的能力還有富余，就一定要加緊生產(chǎn),，這是計件工資所帶來的最大弊端,。" p; f/ G/ E( o9 I% M9 e d
被忽視的轉(zhuǎn)產(chǎn)改善
0 }& B6 }, v/ x1 w9 ?6 E% s' C 再從另外的一個角度看一下還有什么問題。毫無疑問,，這家工廠生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，就存在轉(zhuǎn)產(chǎn),。由于C工序的能力最弱,，為了讓這個工序的產(chǎn)能發(fā)揮到最大，通常認為正確的做法就是減少各種停機時間,，包括轉(zhuǎn)產(chǎn),，它所占用的時間也要控制在最小限度之內(nèi)，惟其如此,，才能將C工序生產(chǎn)時間最大化,。但是，疑問是,，這樣的情況下工廠的效益是否最大化,？9 W) `2 r" j+ g1 J7 U
假定滿足一個月30天產(chǎn)能的產(chǎn)品A-H訂單數(shù)量（按照工廠產(chǎn)能換算成生產(chǎn)天數(shù)）如上，客戶在一個月中使用該工廠產(chǎn)品的速度是均衡的,。在盡量減少轉(zhuǎn)產(chǎn)的情況下,，只有在一個產(chǎn)品生產(chǎn)完畢才不得不轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)下一個產(chǎn)品。在這種方式下,，轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)只有7次,，只要設(shè)備不出故障，在目前的設(shè)備操作能力下連續(xù)運轉(zhuǎn)時間是最大的,，表面上看起來產(chǎn)能得到了最大的發(fā)揮,，但實際上卻存在巨大問題。* h. U7 n5 L. o6 D; B* O
1. 需要集中大量采購,，占用大量資金,。, R. \' f. y7 Q
2. 原材料采購回來需要倉庫存放，同樣產(chǎn)品生產(chǎn)出來后也需要大量倉位,。這需要更多的倉庫面積,、倉庫管理人工、搬運車輛,、包裝材料等,。$ d4 s# @3 v/ D/ l0 C
3. 產(chǎn)品出來后不能及時出貨，客戶不會按照工廠方的生產(chǎn)狀況生產(chǎn)出來后就全部拉走,，由此先期投入的生產(chǎn)資金不能盡快回籠貨款,。1 R1 `* @3 R) W& f
4. 第一個客戶的訂單不生產(chǎn)完畢,，不能生產(chǎn)第二個客戶的訂單（或第二類產(chǎn)品），造成第二個客戶無法及時拿到所要的產(chǎn)品,，也就是耽誤客戶的交期,。如下圖表中所示，B產(chǎn)品（訂單）的月需要量是6天的量,，可以理解為每5天要出貨一次,，每次一天的量。由于需要先生產(chǎn)A產(chǎn)品（訂單）,，B產(chǎn)品的第一次出貨就要延誤5天,，客戶就會有怨言。以此類推,，CDEFGH每個產(chǎn)品都會有同樣的情況,，長此以往，客戶就會考慮尋找其他的供應(yīng)商,，對于該工廠來講就是客戶流失,。1 c" c! F; {; ^% O
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; ^8 y7 p( i: f8 x. V& M/ V3 ]+ U 5. 如果A訂單的客戶在月中發(fā)出變更，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品就無法出貨,，造成長期積壓,，甚至永遠賣不出去，這就是死庫存,，變得一文不值,。 我們知道JIT是豐田生產(chǎn)方式的原點，而轉(zhuǎn)產(chǎn)改善是JIT實現(xiàn)的根本途徑,。為了達到準時生產(chǎn)的目標,，豐田提出了“一位數(shù)轉(zhuǎn)產(chǎn)”，就是將轉(zhuǎn)產(chǎn)時間的分鐘數(shù)控制在一位數(shù)（10分鐘以內(nèi)）,。而豐田為了實現(xiàn)這一要求,，花費了幾十年的努力，從1945年的一次轉(zhuǎn)產(chǎn)2～3小時,，到50年代進入1小時以內(nèi),，60年代急劇縮短到了3分鐘之內(nèi)，大野耐一將其稱為“打破常識的訓(xùn)練所帶來的不可想像的成果”,。但由于計件工資對產(chǎn)量,、效率的考核都將轉(zhuǎn)產(chǎn)“妖魔化”了，不但讓整個制造系統(tǒng)形成“轉(zhuǎn)產(chǎn)意味著質(zhì)量,、產(chǎn)量,、成本”的損失，更讓員工堅定地認為“轉(zhuǎn)產(chǎn)就意味著工資獎金的減少”,，使得最終獲得了雙輸?shù)慕Y(jié)果,。9 I" ?1 _, M) Z( E, J" q {+ ]' x
如果能夠通過轉(zhuǎn)產(chǎn)改善提高了轉(zhuǎn)產(chǎn)能力,，將會達到圖表2中的第二種生產(chǎn)狀態(tài)。我們以一天的產(chǎn)量為一個最小單位排產(chǎn),，也就是一天轉(zhuǎn)產(chǎn)一次,，可以帶來什么樣的效果？$ J9 {/ E9 j( n
1. 可以小批量地采購原材料,，不必占用過多倉庫空間,，倉庫管理的費用也會大幅降低，甚至可以直接上線不用入庫,；
) y0 ?2 p; g1 h' M 2. 按照客戶使用的速度進行的生產(chǎn),，生產(chǎn)出來就可以出貨，產(chǎn)成品的庫存可以降低為零,，同樣減少了庫存的費用； 3. 以上兩項大幅減少了資金占用,，成本中的自己費用大幅降低,； 4. 每個客戶的產(chǎn)品交貨周期大幅度縮短，交貨速度大幅提升,，客戶滿意度大幅度提升,； 5. 任何一個訂單中途發(fā)生的變更（如：技術(shù)更改、產(chǎn)品變更等）帶來的風(fēng)險都被降低到了最小限度,。 6. 以A產(chǎn)品來講,，原來一次投入的經(jīng)營資源（人、財,、物）,，需要到客戶使用完畢最后一批產(chǎn)品后才能回籠所有的貨款，現(xiàn)在可以單純地理解為,，以1/10的經(jīng)營資源投入實現(xiàn)資金的循環(huán)流動而銷售額不變,。 如果能夠?qū)⑴靠s小到半天的量，甚至一個小時的量,，除了更好地滿足客戶需求外,，對于那些目前未能接到的極短交期、極小批量卻極大利潤率的訂單,，就有能力接下來并滿足客戶需求了,。( w% D1 `$ j! U" o& {( G) O) r
但是毫無疑問，計件工資制度成為這種改善的攔路虎,。由于薪酬體系的數(shù)量考核制度,，將企業(yè)的實際生產(chǎn)流程完全轉(zhuǎn)移到局部工人的收入報酬之上，失去了全局看問題的理智把握,，最終將很難應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境下客戶對企業(yè)的多變要求,，最終將直接傷害企業(yè)自身的核心競爭力,！
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發(fā)表于 2016-7-19 11:33:43
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