剛剛回復(fù)社友的帖子,，覺得有必要發(fā)個(gè)主題說一下個(gè)人的觀點(diǎn)% L; f. C, v+ e+ K
- k, ~# `! `" P$ x" p9 C9 b9 k最近經(jīng)濟(jì)危機(jī)苗頭初現(xiàn),，各地哀鴻遍野，大量唱衰主題頻現(xiàn)
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9 m. Z6 D6 ^4 e0 c$ V) d對(duì)華為的稱贊不必多言,，但所謂的狼性,、加班、政府背景等等這些，我感覺都是外在表現(xiàn),，此次加拿大事件,，目前來看華為取得了階段性的勝利，僅憑一次危機(jī)公關(guān),，相信華為的手機(jī)銷量絕對(duì)大漲（我們公司就組織了至少兩輪的華為手機(jī)團(tuán)購）$ ?) ~. }. e% l& |
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但華為真正的可怕之處,，個(gè)人認(rèn)為就是一群聰明、勤奮的人+規(guī)范的流程管理�,。,。�, \1 G! H# |- K! ]3 h
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而華為在企業(yè)管理上投入的精力,，可以說也只有任正非這樣的領(lǐng)導(dǎo)才能夠做出這樣的決策,，以下為網(wǎng)絡(luò)上的介紹：
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* q0 N$ w! }: Y( J% H% |2 a9 L x華為走出來的背后是什么？從任正非創(chuàng)業(yè)到1997年,，華為像中國很多企業(yè)一樣,，在艱難地活命。隨著97年《華為基本法》的完成,，華為進(jìn)入了另一個(gè)階段,。在這個(gè)階段，華為學(xué)會(huì)了高速增長和野蠻增長,，但是沒有學(xué)會(huì)對(duì)成長進(jìn)行管理,。正像那個(gè)笑話一樣，任正非開著寶馬,，遇見了IBM的前總裁郭士納,，他開著一個(gè)非常破舊的二手車。任正非超過了郭士納以后,，問了一句,，“你開過寶馬嗎？”,，連問三次，最后郭士納問“你想表達(dá)什么意思”,，任正非很謙虛的問了一句,，“寶馬的剎車在哪里？”,。華為學(xué)會(huì)了野蠻增長,，學(xué)會(huì)了高速增長，但是沒有學(xué)會(huì)對(duì)成長的管理,。所以任正非對(duì)人大六君子（注：為中國人民大學(xué)的六位老師,，分別為彭劍鋒、包政、黃衛(wèi)偉,、吳春波,、楊杜、孫健敏）有個(gè)評(píng)價(jià),，說我們當(dāng)年沒給華為帶來些什么,，但我們6個(gè)人告訴了華為，一個(gè)公司還需要管理,。所以,，伴隨《華為基本法》的誕生，華為也由此進(jìn)入了一個(gè)和世界級(jí)企業(yè)管理體系接軌的階段,。 6 a) Z" N6 ?' a/ l' ^2 m7 J$ S& V
華為的成長經(jīng)歷了兩個(gè)冬天,，華為沒倒，背后就是因?yàn)橛羞@些管理平臺(tái)體系的支撐,。例如華為的職位與薪酬體系,，來自于Hay，這是中國第一家用Hay體系的,；華為的任職資格體系,，來自于英國國家職業(yè)任職資格體系，這也是國內(nèi)唯一一家,；產(chǎn)品開發(fā),、研發(fā)流程、供應(yīng)鏈流程,、財(cái)務(wù)流程都來自于IBM,。僅IPD和ISC，IBM就在華為干了5年,，人數(shù)最多的時(shí)候有200多個(gè)顧問,。華為就IPD和ISC這兩個(gè)項(xiàng)目支付的顧問費(fèi)，就達(dá)到了5個(gè)億,�,；�5個(gè)億買一套管理體系的企業(yè)不多。很多企業(yè)在請(qǐng)客,、賄賂,、吃飯等方面花多少錢都不心疼，但是在引進(jìn)點(diǎn)管理,、培訓(xùn)和咨詢上斤斤計(jì)較,。財(cái)務(wù)四統(tǒng)一，是畢馬威做的,，股權(quán)是韜睿做的,，客戶關(guān)系管理是埃森哲做的,，企業(yè)文化是人民大學(xué)做的，生產(chǎn)工藝,、質(zhì)量控制是是德國國家技術(shù)應(yīng)用研究院做的,，精益生產(chǎn)是日本豐田做的。華為找到了一套管理體系,，當(dāng)然這套體系不是免費(fèi)的,。華為要把自己從土八路變成正規(guī)軍，唯一的一個(gè)選擇是脫下草鞋穿皮鞋,，華為堅(jiān)持的原則就是任何人都不允許改造皮鞋,，先僵化地學(xué)習(xí)，皮鞋不合腳,，先砍腳趾頭,。
& l$ E% P7 L `- ^& V作為汽車行業(yè)從業(yè)人員，對(duì)IATF16949質(zhì)量體系有所涉獵,。幾大車企的強(qiáng)大之處就是在這個(gè)體系中衍生出的五大質(zhì)量工具,，如果能夠按照五大質(zhì)量工具要求規(guī)范的走下來，相信任何一款產(chǎn)品都可以有足夠的甚至是過剩的質(zhì)量保證,，但同時(shí)按照整個(gè)APQP流程走下來,，沒有兩年的時(shí)間是沒辦法造出一款新車的。
}" O2 m% g6 ^' D* v! c而我上面提到的APQP,，對(duì)應(yīng)的就是來自IBM的IPD,，網(wǎng)絡(luò)中有如下介紹：
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你知道華為為了實(shí)施IPD花了多少錢嗎？ 9 Z+ T4 { K( X, C3 N; Y' C/ T& r5 `% e
1998年,，IBM給華為提供IPD全套規(guī)程體系,，一口價(jià)：4800萬美金。華為負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的總裁對(duì)任老板說：4800萬美金,，相當(dāng)于我們一年的利潤了,，我們砍、砍價(jià)吧,！任老板問他：你負(fù)責(zé)砍價(jià),，你能否負(fù)責(zé)承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)？財(cái)務(wù)的總裁不敢表態(tài),，于是任老板只問IBM代表一句話：你們有信心把項(xiàng)目做好嗎,？IBM代表沉思片刻說：能。于是任老板拍板了,，這是何等的魄力！
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華為實(shí)施IPD項(xiàng)目的合同價(jià),、實(shí)施費(fèi)加IT工具費(fèi)等,，后來整個(gè)項(xiàng)目的投入將近20億人民幣,。一時(shí)間華為人上上下下都犯嘀咕，發(fā)牢騷說,，我們的獎(jiǎng)金全都給IBM顧問交了學(xué)費(fèi),。
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但是，當(dāng)IPD項(xiàng)目實(shí)施到最關(guān)鍵的時(shí)刻,，IBM的300位資深顧問入駐華為,，這些顧問個(gè)個(gè)都是在IBM作過研發(fā)項(xiàng)目的資深經(jīng)理。IBM資深項(xiàng)目經(jīng)理手把手,、一對(duì)一地教華為年輕的項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施IPD流程,。此時(shí)，正值華為研發(fā)高層集體出走事件,。危機(jī)來臨時(shí),，IPD項(xiàng)目因?yàn)轭檰柕拇罅ν度耄坏珱]有中斷,，反而以強(qiáng)大的組織力量扛起了大量骨干流失的重任,，起到了關(guān)鍵性的作用。
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試想一下：一般的企業(yè)老板,，請(qǐng)個(gè)管理顧問,，就像找一般供應(yīng)商一樣。攔腰一刀砍價(jià)之后,，還指望通過合同的約束來保證質(zhì)量,。即使放在今天，很多企業(yè)比當(dāng)年的華為要富裕得多,，但是,，有哪些企業(yè)老總愿意花5000萬美元投入到企業(yè)的管理咨詢中？需知,，顧問項(xiàng)目是由人來做的,，人的特點(diǎn)是混得不舒坦，無法產(chǎn)生精華的思想來,，也就無法帶來很大的價(jià)值,。甚至很多企業(yè)快要不行了，才想到實(shí)施IPD,，那自然是很難成功的,，因?yàn)樾枰馁Y源和資本也無法支撐。 6 A1 k( ^/ Q! Y2 p+ S( Z
+ D: t3 ]# o. O0 G, S+ ]( c( e關(guān)于IPD,，百度后有如下特性介紹：
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d) 異步開發(fā)模式,，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計(jì)劃,、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì),，把原來的許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行,，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。; ^3 u- R# {8 K0 E5 H) v- F
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從以上對(duì)比,，華為不但引入了規(guī)范的管理,，同時(shí)是一個(gè)能夠激勵(lì)不同職能模塊并行前進(jìn)的壓縮開發(fā)時(shí)間的流程。
" g; n1 A" M4 j; Q. E1 t這一點(diǎn)大家可以從自己公司對(duì)比一下,，相信大部分的公司都有這樣的現(xiàn)象,，真正忙的、累的,、扛大梁的可能大家都能公認(rèn)的就一兩個(gè)部門的三四個(gè)人,，其它往往都是比較清閑的、可有可無的閑職,。
6 L' H" [$ W1 `6 o% T/ M' ~但試想一下如果推行并行工程,，是不是可以將當(dāng)前公司主線的工作分幾條并行的線來做，同時(shí)閑職的工作會(huì)提前來做呢,？9 c! a. u0 F& }# `
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當(dāng)然真正規(guī)范的并行工程一定不會(huì)是那么容易就能做到的,，否則就不可能出現(xiàn)前面提到的4800萬美金的報(bào)價(jià)和300位資深顧問入駐企業(yè)的工作模式了2 N9 f6 e Y& x# T m( d
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綜上，個(gè)人認(rèn)為正是有了規(guī)范的管理,，再加上聰明勤奮的華人的努力,，才能有當(dāng)今如此強(qiáng)大的華為。
! e' o5 J" M+ J: @5 ]; p: x+ W3 V/ J而這也是中國企業(yè)乃至中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的出路,，所謂的國人一盤散沙,，其實(shí)就是缺少規(guī)范的管理，而這也是目前日企強(qiáng)于華企的法寶,。) l; L% _* |+ W$ T. D' a
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發(fā)表于 2019-1-10 10:40:36
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