豐田為啥像著魔似的改善,？

遠(yuǎn)祥

豐田汽車公司的模具設(shè)計(jì)與制造技術(shù),，在管理和技術(shù)有許多獨(dú)到之處,。就豐田模具生產(chǎn)制造技術(shù)作初步的探討,，這些內(nèi)容對(duì)急待改進(jìn)生產(chǎn)方式、推進(jìn)科學(xué)管理和提高制造技術(shù)水平的國(guó)內(nèi)汽車模具同行,，可能會(huì)有一些借鑒和啟發(fā),。

學(xué)習(xí)TPS（豐田生產(chǎn)方式），我們首先接觸的就是七大浪費(fèi),。但是我們往往卻忽視了企業(yè)中最大的一個(gè)浪費(fèi),，就是企業(yè)對(duì)于人力資源的浪費(fèi)。
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有的企業(yè)平時(shí)很注意節(jié)約,，一個(gè)一次性水杯,，甚至一張復(fù)印紙的使用，都有嚴(yán)格的規(guī)定,，這是好事情,。但這和人力資源成本的浪費(fèi)比起來(lái),，簡(jiǎn)直只是小巫。

任何一個(gè)到過(guò)豐田的人,，大都會(huì)被豐田的員工震撼,，因?yàn)樨S田的員工太不一樣了，不僅工作認(rèn)真,，還會(huì)著了魔似的為公司貢獻(xiàn)各種小點(diǎn)子,，以消除工作中的浪費(fèi)、降低成本,。

; x4 [: T/ ~% p5 ?9 i, Q7 ?9 p+ O- R事實(shí)上,，這個(gè)制度的根源，也是豐田管理層將西方管理方法“日本化”的結(jié)果,。1950年6月，豐田英二參觀考察福特公司,，將福特公司的“建議制度”引入豐田公司,，石田退三又將它逐步完善，形成目前豐田公司廣泛深入開(kāi)展的“提案制度”,。
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據(jù)統(tǒng)計(jì), 豐田公司1986年的合理化建議數(shù)為2648740件, 平均每人47件, 員工參加率為95%, 采用率達(dá)到了96%,。自1989年以來(lái)因員工提出的合理化建議而減少的生產(chǎn)成本已達(dá)數(shù)億美元, 其中僅1997年一年就減少7200萬(wàn)美元�,？梢�(jiàn),合理化建議活動(dòng)在豐田經(jīng)營(yíng)管理中的作用和產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟(jì)效益,。1988年，豐田公司合理化建議的表彰金就達(dá)3億多日元
' }9 u  P$ o  u, s6 w但是,，員工們參與改善的目的并不完全是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì), 在豐田,，員工更看重的是通過(guò)自身參與公司管理而體會(huì)到的人生價(jià)值，以及被公司及同事們認(rèn)可的滿足感,，使他們感到自己就像經(jīng)營(yíng)者一員一樣,，對(duì)公司抱有忠誠(chéng)心和歸屬意識(shí)。
' ]) P! W: ~: B- u8 ^; }) {
# _  D, `+ s+ ]4 f“不是去工作,，而是去動(dòng)腦,，去展示自己的智慧�,！�
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. W' P, Q- @0 I2 \“如果你覺(jué)得工作干起來(lái)很吃力,，很累人，很麻煩,，工作是一件讓人難以忍受,，要去思考怎樣才能讓自己輕松起來(lái)�,！�

這是豐田管理者經(jīng)常說(shuō)的一句話,。為什么要這么說(shuō), 豐田的管理人員解釋說(shuō), 生產(chǎn)一線的員工每天都要重復(fù)相同的工作,。為了不讓工作太單調(diào), 大家想了很多辦法, 盡管如此, 工作還是單調(diào)得令人生厭,讓人覺(jué)得很累。在這種情況下,員工們 很容易產(chǎn)生“去工作真是件令人討厭的事”的想法,。

晚年的大野耐一,，曾經(jīng)寫過(guò)這么一段話：“沒(méi)有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變,只是聽(tīng)命行事,，不知道為何而忙,，豐田做的事很簡(jiǎn)單，就是真正給員工思考的空間, 引導(dǎo)出他們的智慧,。員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司, 如果不妥善運(yùn)用他們的智慧, 才是浪費(fèi),。”
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* E, I: r2 ]4 Y0 k( v9 j在豐田車間,，我們看到了很多日本80后男孩,，把長(zhǎng)頭發(fā)夾在帽子里，快樂(lè)地工作,，事實(shí)上,，豐田的員工待遇，并不比同類的其它日本公司高,，但豐田員工的忠誠(chéng)度與貢獻(xiàn),，卻是很多同類公司無(wú)法比擬的。

豐田“改善”之所以上升到魂,，就在于此,，豐田改善有重要的三句話:

“多提方案比提出好的方案更有價(jià)值”。
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“不允許對(duì)員工的提案,用評(píng)論家的口氣提出質(zhì)疑”,。

* O8 B% S9 f8 u8 M0 {“沒(méi)有代替方案就別輕言反對(duì)”,。
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有員工的智慧的發(fā)揮，才有真正的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,。豐田車工部有一個(gè)叫鈴木勝康的工人,，提出了一個(gè)消除座位下彈簧發(fā)出“格吱”響聲的建議。很簡(jiǎn)單,，就是在接頭部位涂上石蠟,，然后烘干，問(wèn)題就解決了,。這個(gè)小點(diǎn)子使用后客戶大為滿意,。鈴木勝康因此得到了公司10萬(wàn)日?qǐng)A獎(jiǎng)金，還申請(qǐng)了日本國(guó)內(nèi)和美國(guó)專利加以保護(hù),。

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3 }& C4 l0 e2 c, K" A豐田在1978年前的合理化過(guò)程中,，職工提出了46萬(wàn)件合理化建議，當(dāng)時(shí)4萬(wàn)名左右職工,，人均十幾件,。進(jìn)入90年代,，平均每年收到的數(shù)目達(dá)到約200萬(wàn)個(gè)，平均每年每人提出35.6個(gè),。2005年豐田收到了日本本土員工超過(guò)54萬(wàn)條改善建議,。真可謂是“無(wú)不見(jiàn)、無(wú)不聞,、無(wú)不知也”! 還有什么角落不能合理化? 什么環(huán)節(jié)不能合理化? 豐田公司一個(gè)最小的螺絲釘?shù)臄Q法都是最合理化的,！職工的這些“建議”內(nèi)容大到降低成本、保證質(zhì)量,、生產(chǎn)技術(shù),、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理等一系列環(huán)節(jié),，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭,。

# R. w. T1 C9 U6 v與此同時(shí)，豐田也強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)員工解決問(wèn)題的能力,，著名的“大野圓圈”,，就是大野耐一用來(lái)向員工傳授改善能力的方法。這個(gè)方法很簡(jiǎn)單,，就是在工廠的地面上畫一個(gè)圈,，要求員工一整天都站在圈內(nèi)觀察,，每隔2個(gè)小時(shí)檢查一下員工看到了什么,。

: K: m, c. Z" ^1 L如果員工對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行了深入的觀察，并看到了其中的浪費(fèi), 就會(huì)滿意的讓員工下班,。這種培訓(xùn)是教授員工現(xiàn)地現(xiàn)物的開(kāi)始,。通過(guò)培訓(xùn)，會(huì)使員工意識(shí)到僅憑對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的初次,、表面的印象并不能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)中所存在的浪費(fèi),，為了真正了解生產(chǎn)系統(tǒng)中的問(wèn)題，必須進(jìn)行更加深入的觀察,。

韓寒11

從豐田出來(lái)的精益生產(chǎn)管理崗員工都很受歡迎的,，而且聽(tīng)說(shuō)他們?nèi)绻�有好的改善或者是自己制作一些便于生產(chǎn)提高銷量的小工具是有獎(jiǎng)勵(lì)的，甚至是有專利費(fèi)的

德生369

1 l" R* O) ]3 y# \7 l尊重人,，知人善用,，人盡其才，物盡其用,。難能可貴,。

jiangsuwanhua

精益生產(chǎn)很好,，支持一下

zmztx

這是非常好的問(wèn)題
豐田之所以走上“豐田生產(chǎn)方式”，有歷史原因,。二戰(zhàn)結(jié)束后,，豐田企業(yè)出現(xiàn)激烈的勞資矛盾，最后各讓一步,，老豐田退休（把老板炒了）,，員工（包括管理人員）裁掉大約一半。勞資矛盾解決了,，生產(chǎn)率就成為嚴(yán)重問(wèn)題,。提高效率是逼出來(lái)的！
不管怎么說(shuō),，出現(xiàn)了看板拉動(dòng)式現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)組織方式,。據(jù)說(shuō)福特方式是老福特受到肉鋪賣肉方式的啟發(fā)，豐田生產(chǎn)方式是受超市補(bǔ)貨方式的啟發(fā)（大野耐一）
$ i6 n& E+ W" z看板方式,，一般是以4小時(shí)為單位,。正好半個(gè)班，趕上飯點(diǎn),。理想很豐滿,，現(xiàn)實(shí)很骨感。雖然想著是4小時(shí)完成任務(wù),，然后去吃飯,。但實(shí)際干活的未必4小時(shí)就能干完。這樣,，可不是趕不上飯點(diǎn)的問(wèn)題,，由于機(jī)械制造車間現(xiàn)場(chǎng)，是交叉混流（那時(shí)還沒(méi)有U形單元布置）,。注意,，前道工序沒(méi)完，后道工序就無(wú)法開(kāi)工,。一步趕不上,，步步趕不上。當(dāng)然,，這個(gè)問(wèn)題仔細(xì)分析會(huì)有各種可能,。當(dāng)時(shí)豐田也沒(méi)想那么多。
為了比較準(zhǔn)確的在4小時(shí)內(nèi)完成任務(wù),，就必須解決干活中不必要的浪費(fèi)（或者說(shuō)同一批活,，最短完成時(shí)間與最長(zhǎng)完成時(shí)間差距太大）。比如出了廢品浪費(fèi)時(shí)間,，換活與裝夾時(shí)間,，各種稀奇古怪的浪費(fèi),，多了。
所謂改善,，是希望把這些不必要的時(shí)間,，統(tǒng)統(tǒng)去掉。現(xiàn)實(shí)中,，統(tǒng)統(tǒng)去掉絕對(duì)辦不到,！但是去掉一半、去掉75%,，去掉85%,，還是有可能的。千萬(wàn)不要小看這個(gè)時(shí)間浪費(fèi),，德國(guó)人曾經(jīng)在機(jī)械制造行業(yè)做過(guò)統(tǒng)計(jì),，德國(guó)機(jī)械工廠平均浪費(fèi)掉的時(shí)間，40%,。也就是用10個(gè)小時(shí)工期，只需要6小時(shí)就夠了,。非�,？捎^。本想寫上德國(guó)尚且如此,，何況國(guó)內(nèi),。可惜啊,，奔馳如今的表現(xiàn)也太low了,，寫上也是找罵,。
豐田揪住這點(diǎn),，一步步改成了這樣，豐田生產(chǎn)方式由此誕生,。
. n, @8 C' ~6 [2 q/ N7 V; @需要特別注意
8 ?$ C8 a6 E+ v* l  z1）在質(zhì)量控制中,，也有一些比較難的技術(shù)：提前對(duì)趨勢(shì)性問(wèn)題采取措施。比如車階梯軸,，漸漸的都靠近上差,，那么就可能是工人設(shè)置出問(wèn)題了，也可能是機(jī)床出了問(wèn)題,。這有一套測(cè)量統(tǒng)計(jì)技術(shù),。
2）看板在機(jī)械制造中有特殊的作用。機(jī)械制造車間計(jì)劃,，如果事先制定的很細(xì),，事實(shí)上無(wú)法完成,。只有有一個(gè)環(huán)節(jié)耽誤了，會(huì)引起一連串的等待（或者庫(kù)存增加）,。就像多米諾骨牌轟然倒塌,，計(jì)劃執(zhí)行不下去。而看板拉動(dòng),，能很大程度上避免這種被動(dòng)情況,。當(dāng)然不是徹底避免。
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以前的一個(gè)口號(hào)用在這里特別合適：時(shí)間就是金錢,，效率就是生命

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遠(yuǎn)祥

|韓寒11發(fā)表于 04-17 14:05從豐田出來(lái)的精益生產(chǎn)管理崗員工都很受歡迎的,，而且聽(tīng)說(shuō)他們?nèi)绻�有好的改善或者是自己制作一些便于生產(chǎn)提高銷量的小工具是有獎(jiǎng)勵(lì)的，甚至是有專利費(fèi)的

嗯嗯,，改善是需要?jiǎng)幽X筋的,，更需要有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)做為支持。

遠(yuǎn)祥

|德生369發(fā)表于 04-17 14:11<i class="pstatus"> 本帖最后由 德生369 于 2019-4-17 14:13 編輯 </i><br>
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4 s% a: U% k4 b6 {8 }尊重人,，知人善用,，人盡其才，物盡其用,。難能可貴,。

遇到這樣的老板真是幸運(yùn)！

threetigher

需要向日本學(xué)習(xí)的地方太多了,！

Cavalier_Ricky

沒(méi)幾年前,，曾遇到過(guò)想給豐田供貨的國(guó)內(nèi)老總問(wèn)：幾個(gè)月交一次貨。,。,。
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3 J0 b' \$ W( O# P( n, I見(jiàn)過(guò)太多老總以為5S的S，是中文拼音的頭字母,。,。。廠門口豪華LED大屏幕上大字兒寫著貫徹5S,，可這個(gè)LED屏周圍,，有不少蜘蛛網(wǎng)。,。,。
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) M1 {1 z* w, R$ @* w# ]見(jiàn)過(guò)不少老總，玩兒零庫(kù)存,，想貫徹到下面的供應(yīng)商,。。。
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而因?yàn)槿思抑�道我�?huì)說(shuō)日語(yǔ),，不相信我說(shuō)這些是日本人搞出來(lái)的,。。,。

Cavalier_Ricky

愛(ài)屋及烏,，其實(shí)后面的“烏”，不是愛(ài)的,，只是被忽略掉了而已,。
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恨之入骨，其實(shí)想滅人家,，更得細(xì)心去調(diào)查研究琢磨人家的"強(qiáng)",。否則，就是一個(gè)很容易毀自己人的莽夫一個(gè),。

剩下的,，就是能不能做到居安思危。,。,。