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豐田汽車公司的模具設(shè)計(jì)與制造技術(shù),，在管理和技術(shù)有許多獨(dú)到之處,。就豐田模具生產(chǎn)制造技術(shù)作初步的探討，這些內(nèi)容對(duì)急待改進(jìn)生產(chǎn)方式,、推進(jìn)科學(xué)管理和提高制造技術(shù)水平的國內(nèi)汽車模具同行,，可能會(huì)有一些借鑒和啟發(fā),。
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學(xué)習(xí)TPS（豐田生產(chǎn)方式），我們首先接觸的就是七大浪費(fèi),。但是我們往往卻忽視了企業(yè)中最大的一個(gè)浪費(fèi),，就是企業(yè)對(duì)于人力資源的浪費(fèi)。
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有的企業(yè)平時(shí)很注意節(jié)約,，一個(gè)一次性水杯,，甚至一張復(fù)印紙的使用，都有嚴(yán)格的規(guī)定,，這是好事情,。但這和人力資源成本的浪費(fèi)比起來，簡直只是小巫,。5 C/ T6 P' L% H ]" T: Y* _
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任何一個(gè)到過豐田的人,，大都會(huì)被豐田的員工震撼，因?yàn)樨S田的員工太不一樣了,，不僅工作認(rèn)真,，還會(huì)著了魔似的為公司貢獻(xiàn)各種小點(diǎn)子，以消除工作中的浪費(fèi),、降低成本,。
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事實(shí)上，這個(gè)制度的根源,，也是豐田管理層將西方管理方法“日本化”的結(jié)果,。1950年6月，豐田英二參觀考察福特公司,，將福特公司的“建議制度”引入豐田公司,，石田退三又將它逐步完善，形成目前豐田公司廣泛深入開展的“提案制度”,。
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3 }7 I1 d& n: ?) @( f據(jù)統(tǒng)計(jì), 豐田公司1986年的合理化建議數(shù)為2648740件, 平均每人47件, 員工參加率為95%, 采用率達(dá)到了96%,。自1989年以來因員工提出的合理化建議而減少的生產(chǎn)成本已達(dá)數(shù)億美元, 其中僅1997年一年就減少7200萬美元�,？梢�,合理化建議活動(dòng)在豐田經(jīng)營管理中的作用和產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟(jì)效益,。1988年,，豐田公司合理化建議的表彰金就達(dá)3億多日元
9 F% C! H8 \1 |' H6 {但是,，員工們參與改善的目的并不完全是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì), 在豐田，員工更看重的是通過自身參與公司管理而體會(huì)到的人生價(jià)值,，以及被公司及同事們認(rèn)可的滿足感,，使他們感到自己就像經(jīng)營者一員一樣，對(duì)公司抱有忠誠心和歸屬意識(shí),。2 u0 p2 \$ l* T+ w5 s
, \8 b3 `5 z+ R“不是去工作,，而是去動(dòng)腦,，去展示自己的智慧�,！�
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“如果你覺得工作干起來很吃力,，很累人，很麻煩,，工作是一件讓人難以忍受,，要去思考怎樣才能讓自己輕松起來�,！�% D. ?' C/ j. p9 P. Z( ?. V
4 B! _$ G0 T" {6 ]0 C' y9 |這是豐田管理者經(jīng)常說的一句話,。為什么要這么說, 豐田的管理人員解釋說, 生產(chǎn)一線的員工每天都要重復(fù)相同的工作。為了不讓工作太單調(diào), 大家想了很多辦法, 盡管如此, 工作還是單調(diào)得令人生厭,讓人覺得很累,。在這種情況下,員工們 很容易產(chǎn)生“去工作真是件令人討厭的事”的想法,。
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晚年的大野耐一，曾經(jīng)寫過這么一段話：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘,，工作一成不變,只是聽命行事,，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單,，就是真正給員工思考的空間, 引導(dǎo)出他們的智慧,。員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司, 如果不妥善運(yùn)用他們的智慧, 才是浪費(fèi)�,！�
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在豐田車間,，我們看到了很多日本80后男孩，把長頭發(fā)夾在帽子里,，快樂地工作,，事實(shí)上，豐田的員工待遇,，并不比同類的其它日本公司高,，但豐田員工的忠誠度與貢獻(xiàn)，卻是很多同類公司無法比擬的,。
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豐田“改善”之所以上升到魂,，就在于此，豐田改善有重要的三句話:$ p" f8 _% q& D1 W6 H
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“多提方案比提出好的方案更有價(jià)值”,。# M9 F8 U. @% J9 Q4 W
3 B% }2 b2 p+ z4 M“不允許對(duì)員工的提案,用評(píng)論家的口氣提出質(zhì)疑”,。6 y9 y3 u4 T+ |1 C) [/ m
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“沒有代替方案就別輕言反對(duì)”。
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有員工的智慧的發(fā)揮,，才有真正的企業(yè)競爭力,。豐田車工部有一個(gè)叫鈴木勝康的工人，提出了一個(gè)消除座位下彈簧發(fā)出“格吱”響聲的建議,。很簡單,，就是在接頭部位涂上石蠟,，然后烘干，問題就解決了,。這個(gè)小點(diǎn)子使用后客戶大為滿意,。鈴木勝康因此得到了公司10萬日?qǐng)A獎(jiǎng)金，還申請(qǐng)了日本國內(nèi)和美國專利加以保護(hù),。
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9 A) z2 m- w4 h3 _3 [; A- M0 m0 |豐田在1978年前的合理化過程中,，職工提出了46萬件合理化建議，當(dāng)時(shí)4萬名左右職工,，人均十幾件,。進(jìn)入90年代，平均每年收到的數(shù)目達(dá)到約200萬個(gè),，平均每年每人提出35.6個(gè),。2005年豐田收到了日本本土員工超過54萬條改善建議。真可謂是“無不見,、無不聞,、無不知也”! 還有什么角落不能合理化? 什么環(huán)節(jié)不能合理化? 豐田公司一個(gè)最小的螺絲釘?shù)臄Q法都是最合理化的！職工的這些“建議”內(nèi)容大到降低成本,、保證質(zhì)量,、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā),、經(jīng)營管理等一系列環(huán)節(jié),，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。
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1 I) e+ }/ V2 \! C' T與此同時(shí),，豐田也強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)員工解決問題的能力,，著名的“大野圓圈”，就是大野耐一用來向員工傳授改善能力的方法,。這個(gè)方法很簡單,，就是在工廠的地面上畫一個(gè)圈，要求員工一整天都站在圈內(nèi)觀察,，每隔2個(gè)小時(shí)檢查一下員工看到了什么,。
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如果員工對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行了深入的觀察，并看到了其中的浪費(fèi), 就會(huì)滿意的讓員工下班,。這種培訓(xùn)是教授員工現(xiàn)地現(xiàn)物的開始,。通過培訓(xùn)，會(huì)使員工意識(shí)到僅憑對(duì)生產(chǎn)過程的初次,、表面的印象并不能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)中所存在的浪費(fèi),，為了真正了解生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題,，必須進(jìn)行更加深入的觀察,。 |
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發(fā)表于 2019-4-17 13:39:49
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