豐田為啥像著魔似的改善,？

遠(yuǎn)祥

豐田汽車公司的模具設(shè)計(jì)與制造技術(shù)，在管理和技術(shù)有許多獨(dú)到之處,。就豐田模具生產(chǎn)制造技術(shù)作初步的探討,，這些內(nèi)容對(duì)急待改進(jìn)生產(chǎn)方式、推進(jìn)科學(xué)管理和提高制造技術(shù)水平的國(guó)內(nèi)汽車模具同行,，可能會(huì)有一些借鑒和啟發(fā),。

學(xué)習(xí)TPS（豐田生產(chǎn)方式），我們首先接觸的就是七大浪費(fèi),。但是我們往往卻忽視了企業(yè)中最大的一個(gè)浪費(fèi),，就是企業(yè)對(duì)于人力資源的浪費(fèi)。

有的企業(yè)平時(shí)很注意節(jié)約,，一個(gè)一次性水杯,，甚至一張復(fù)印紙的使用，都有嚴(yán)格的規(guī)定,，這是好事情,。但這和人力資源成本的浪費(fèi)比起來，簡(jiǎn)直只是小巫,。
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任何一個(gè)到過豐田的人,，大都會(huì)被豐田的員工震撼，因?yàn)樨S田的員工太不一樣了,，不僅工作認(rèn)真,，還會(huì)著了魔似的為公司貢獻(xiàn)各種小點(diǎn)子，以消除工作中的浪費(fèi),、降低成本,。
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- x7 w9 I4 v, W+ f! x* o事實(shí)上，這個(gè)制度的根源，也是豐田管理層將西方管理方法“日本化”的結(jié)果,。1950年6月,，豐田英二參觀考察福特公司，將福特公司的“建議制度”引入豐田公司,，石田退三又將它逐步完善,，形成目前豐田公司廣泛深入開展的“提案制度”。

. l. T8 v: L4 `2 l& N  Y  e: z據(jù)統(tǒng)計(jì), 豐田公司1986年的合理化建議數(shù)為2648740件, 平均每人47件, 員工參加率為95%, 采用率達(dá)到了96%,。自1989年以來因員工提出的合理化建議而減少的生產(chǎn)成本已達(dá)數(shù)億美元, 其中僅1997年一年就減少7200萬(wàn)美元,。可見,合理化建議活動(dòng)在豐田經(jīng)營(yíng)管理中的作用和產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟(jì)效益,。1988年,，豐田公司合理化建議的表彰金就達(dá)3億多日元
但是，員工們參與改善的目的并不完全是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì), 在豐田,，員工更看重的是通過自身參與公司管理而體會(huì)到的人生價(jià)值,，以及被公司及同事們認(rèn)可的滿足感，使他們感到自己就像經(jīng)營(yíng)者一員一樣,，對(duì)公司抱有忠誠(chéng)心和歸屬意識(shí),。
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% M2 ]  ~" S+ f& h“不是去工作，而是去動(dòng)腦,，去展示自己的智慧,。”
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“如果你覺得工作干起來很吃力,，很累人,，很麻煩，工作是一件讓人難以忍受,，要去思考怎樣才能讓自己輕松起來,。”
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這是豐田管理者經(jīng)常說的一句話,。為什么要這么說, 豐田的管理人員解釋說, 生產(chǎn)一線的員工每天都要重復(fù)相同的工作,。為了不讓工作太單調(diào), 大家想了很多辦法, 盡管如此, 工作還是單調(diào)得令人生厭,讓人覺得很累。在這種情況下,員工們 很容易產(chǎn)生“去工作真是件令人討厭的事”的想法,。

晚年的大野耐一,，曾經(jīng)寫過這么一段話：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變,只是聽命行事,，不知道為何而忙,，豐田做的事很簡(jiǎn)單，就是真正給員工思考的空間, 引導(dǎo)出他們的智慧,。員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司, 如果不妥善運(yùn)用他們的智慧, 才是浪費(fèi),。”

在豐田車間，我們看到了很多日本80后男孩,，把長(zhǎng)頭發(fā)夾在帽子里,，快樂地工作，事實(shí)上,，豐田的員工待遇,，并不比同類的其它日本公司高，但豐田員工的忠誠(chéng)度與貢獻(xiàn),，卻是很多同類公司無(wú)法比擬的,。

豐田“改善”之所以上升到魂,，就在于此,，豐田改善有重要的三句話:
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1 u/ d7 y- T7 W% n1 m“多提方案比提出好的方案更有價(jià)值”。

“不允許對(duì)員工的提案,用評(píng)論家的口氣提出質(zhì)疑”,。
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“沒有代替方案就別輕言反對(duì)”,。
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有員工的智慧的發(fā)揮，才有真正的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,。豐田車工部有一個(gè)叫鈴木勝康的工人,，提出了一個(gè)消除座位下彈簧發(fā)出“格吱”響聲的建議。很簡(jiǎn)單,，就是在接頭部位涂上石蠟,，然后烘干，問題就解決了,。這個(gè)小點(diǎn)子使用后客戶大為滿意,。鈴木勝康因此得到了公司10萬(wàn)日?qǐng)A獎(jiǎng)金，還申請(qǐng)了日本國(guó)內(nèi)和美國(guó)專利加以保護(hù),。
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9 T: D1 x% s9 v$ p$ L2 n5 X1 M豐田在1978年前的合理化過程中,，職工提出了46萬(wàn)件合理化建議，當(dāng)時(shí)4萬(wàn)名左右職工,，人均十幾件,。進(jìn)入90年代，平均每年收到的數(shù)目達(dá)到約200萬(wàn)個(gè),，平均每年每人提出35.6個(gè),。2005年豐田收到了日本本土員工超過54萬(wàn)條改善建議。真可謂是“無(wú)不見,、無(wú)不聞,、無(wú)不知也”! 還有什么角落不能合理化? 什么環(huán)節(jié)不能合理化? 豐田公司一個(gè)最小的螺絲釘?shù)臄Q法都是最合理化的！職工的這些“建議”內(nèi)容大到降低成本,、保證質(zhì)量,、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理等一系列環(huán)節(jié),，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭,。
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( k$ m  b, q/ ?+ ]與此同時(shí)，豐田也強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)員工解決問題的能力,，著名的“大野圓圈”,，就是大野耐一用來向員工傳授改善能力的方法。這個(gè)方法很簡(jiǎn)單,，就是在工廠的地面上畫一個(gè)圈,，要求員工一整天都站在圈內(nèi)觀察，每隔2個(gè)小時(shí)檢查一下員工看到了什么,。

1 @. h. j$ y# j3 Z- t如果員工對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行了深入的觀察,，并看到了其中的浪費(fèi), 就會(huì)滿意的讓員工下班。這種培訓(xùn)是教授員工現(xiàn)地現(xiàn)物的開始,。通過培訓(xùn),，會(huì)使員工意識(shí)到僅憑對(duì)生產(chǎn)過程的初次、表面的印象并不能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)中所存在的浪費(fèi),，為了真正了解生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題,，必須進(jìn)行更加深入的觀察。

韓寒11

從豐田出來的精益生產(chǎn)管理崗員工都很受歡迎的,，而且聽說他們?nèi)绻�有好的改善或者是自己制作一些便于生產(chǎn)提高銷量的小工具是有獎(jiǎng)勵(lì)的,，甚至是有專利費(fèi)的

德生369

7 g7 F, {- ^3 q" T$ F+ g; K尊重人，知人善用,，人盡其才,，物盡其用。難能可貴,。

jiangsuwanhua

精益生產(chǎn)很好,，支持一下

zmztx

這是非常好的問題
8 ?0 F1 r, x2 R7 X; S豐田之所以走上“豐田生產(chǎn)方式”，有歷史原因,。二戰(zhàn)結(jié)束后,，豐田企業(yè)出現(xiàn)激烈的勞資矛盾，最后各讓一步,，老豐田退休（把老板炒了）,，員工（包括管理人員）裁掉大約一半。勞資矛盾解決了,，生產(chǎn)率就成為嚴(yán)重問題,。提高效率是逼出來的,！
不管怎么說，出現(xiàn)了看板拉動(dòng)式現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)組織方式,。據(jù)說福特方式是老福特受到肉鋪賣肉方式的啟發(fā),，豐田生產(chǎn)方式是受超市補(bǔ)貨方式的啟發(fā)（大野耐一）
看板方式，一般是以4小時(shí)為單位,。正好半個(gè)班,，趕上飯點(diǎn)。理想很豐滿,，現(xiàn)實(shí)很骨感,。雖然想著是4小時(shí)完成任務(wù)，然后去吃飯,。但實(shí)際干活的未必4小時(shí)就能干完,。這樣，可不是趕不上飯點(diǎn)的問題,，由于機(jī)械制造車間現(xiàn)場(chǎng),，是交叉混流（那時(shí)還沒有U形單元布置）,。注意,，前道工序沒完，后道工序就無(wú)法開工,。一步趕不上,，步步趕不上。當(dāng)然,，這個(gè)問題仔細(xì)分析會(huì)有各種可能,。當(dāng)時(shí)豐田也沒想那么多。
為了比較準(zhǔn)確的在4小時(shí)內(nèi)完成任務(wù),，就必須解決干活中不必要的浪費(fèi)（或者說同一批活,，最短完成時(shí)間與最長(zhǎng)完成時(shí)間差距太大）。比如出了廢品浪費(fèi)時(shí)間,，換活與裝夾時(shí)間,，各種稀奇古怪的浪費(fèi)，多了,。
5 v/ N# W# S& _& V: n0 h所謂改善,，是希望把這些不必要的時(shí)間，統(tǒng)統(tǒng)去掉�,，F(xiàn)實(shí)中,，統(tǒng)統(tǒng)去掉絕對(duì)辦不到！但是去掉一半,、去掉75%,，去掉85%,，還是有可能的。千萬(wàn)不要小看這個(gè)時(shí)間浪費(fèi),，德國(guó)人曾經(jīng)在機(jī)械制造行業(yè)做過統(tǒng)計(jì),，德國(guó)機(jī)械工廠平均浪費(fèi)掉的時(shí)間，40%,。也就是用10個(gè)小時(shí)工期,，只需要6小時(shí)就夠了。非�,？捎^,。本想寫上德國(guó)尚且如此，何況國(guó)內(nèi),�,？上О。�奔馳如今的表現(xiàn)也太low了,，寫上也是找罵,。
3 I8 V5 t0 z& r6 Q9 t! O2 s4 G豐田揪住這點(diǎn)，一步步改成了這樣,，豐田生產(chǎn)方式由此誕生,。
: z" F& L4 ~5 E! ^: F  _' b0 K' O需要特別注意
1）在質(zhì)量控制中，也有一些比較難的技術(shù)：提前對(duì)趨勢(shì)性問題采取措施,。比如車階梯軸,，漸漸的都靠近上差，那么就可能是工人設(shè)置出問題了,，也可能是機(jī)床出了問題,。這有一套測(cè)量統(tǒng)計(jì)技術(shù)。
2）看板在機(jī)械制造中有特殊的作用,。機(jī)械制造車間計(jì)劃,，如果事先制定的很細(xì)，事實(shí)上無(wú)法完成,。只有有一個(gè)環(huán)節(jié)耽誤了,，會(huì)引起一連串的等待（或者庫(kù)存增加）。就像多米諾骨牌轟然倒塌,，計(jì)劃執(zhí)行不下去,。而看板拉動(dòng)，能很大程度上避免這種被動(dòng)情況,。當(dāng)然不是徹底避免,。

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以前的一個(gè)口號(hào)用在這里特別合適：時(shí)間就是金錢，效率就是生命


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遠(yuǎn)祥

|韓寒11發(fā)表于 04-17 14:05從豐田出來的精益生產(chǎn)管理崗員工都很受歡迎的,，而且聽說他們?nèi)绻�有好的改善或者是自己制作一些便于生產(chǎn)提高銷量的小工具是有獎(jiǎng)勵(lì)的,，甚至是有專利費(fèi)的

嗯嗯,，改善是需要?jiǎng)幽X筋的，更需要有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)做為支持,。

遠(yuǎn)祥

|德生369發(fā)表于 04-17 14:11<i class="pstatus"> 本帖最后由 德生369 于 2019-4-17 14:13 編輯 </i><br>
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尊重人,，知人善用，人盡其才,，物盡其用,。難能可貴。

遇到這樣的老板真是幸運(yùn),！

threetigher

需要向日本學(xué)習(xí)的地方太多了,！

Cavalier_Ricky

沒幾年前，曾遇到過想給豐田供貨的國(guó)內(nèi)老總問：幾個(gè)月交一次貨,。,。。

5 R& t  ]: ^: H7 p' B* Y1 l見過太多老總以為5S的S,，是中文拼音的頭字母,。。,。廠門口豪華LED大屏幕上大字兒寫著貫徹5S,，可這個(gè)LED屏周圍，有不少蜘蛛網(wǎng),。,。。

1 c9 Y) o7 x6 h' u( A見過不少老總,，玩兒零庫(kù)存，想貫徹到下面的供應(yīng)商,。,。。
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- ?, \) g2 H6 ]: c7 e  t而因?yàn)槿思抑�道我�?huì)說日語(yǔ),，不相信我說這些是日本人搞出來的,。。,。

Cavalier_Ricky

愛屋及烏,，其實(shí)后面的“烏”，不是愛的,，只是被忽略掉了而已,。

恨之入骨，其實(shí)想滅人家,，更得細(xì)心去調(diào)查研究琢磨人家的"強(qiáng)",。否則,，就是一個(gè)很容易毀自己人的莽夫一個(gè)。

, o' A7 E- p! r/ p* P( W剩下的,，就是能不能做到居安思危,。。,。