豐田汽車公司創(chuàng)立于1937年,，至今已有82年的歷史,。在2018年《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)”榜單中，豐田高居第6位,，營(yíng)收和利潤(rùn)在整個(gè)汽車行業(yè)均排名第1位,。
豐田汽車與大眾汽車的銷售量幾乎一樣，但利潤(rùn)卻幾乎是大眾的兩倍,。豐田汽車對(duì)利潤(rùn)成本的控制通過其獨(dú)特的豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn),，這也成為全世界學(xué)習(xí)豐田最重要的內(nèi)容。
豐田生產(chǎn)方式被譽(yù)為世界制造業(yè)的標(biāo)桿,。
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走在全世界任何地方，豐田汽車的身影都無處不在,。從2008年金融危機(jī)開始,，豐田汽車公司開始逐漸取代美國(guó)通用汽車公司而成為全球排名第一的汽車生產(chǎn)廠商。
根據(jù)國(guó)際知名市調(diào)機(jī)構(gòu)Focus2Move的數(shù)據(jù),，豐田汽車在2018年銷量達(dá)到1052萬輛,，約占世界汽車產(chǎn)量的11.1%。在2018年全球銷量最高的15款車型中,，豐田公司一家就占了4款,。
在2018年的《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)”中，豐田排名第6位,，這是全球所有汽車公司的最高排位,。而且從利潤(rùn)來看，豐田公司的利潤(rùn)仍然排在第1位,。在全球前十大汽車公司中,，豐田汽車的利潤(rùn)幾乎是排在第二位大眾的兩倍，比排名第6到第10的總和還要多,。
2018年全球前十大汽車公司利潤(rùn)與營(yíng)收排名
盡管就聲譽(yù)來說,，豐田汽車的牌子比不上勞斯萊斯、奔馳,、寶馬,、邁巴赫等等這些豪車品牌，但豐田汽車一年的利潤(rùn)卻比奔馳,、寶馬利潤(rùn)的總和還要多,，豐田旗下的雷克薩斯等高端品牌的影響力也越來越大。
在豐田的身后,，是長(zhǎng)期位居日本四大財(cái)閥之首的三井財(cái)閥,。最高峰時(shí)期（第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)）,，三井財(cái)閥的財(cái)富規(guī)模是三菱財(cái)閥的1.5倍、住友財(cái)閥的2倍,、安田財(cái)閥的3倍左右,，成為日本經(jīng)濟(jì)工業(yè)化進(jìn)程中的重要推動(dòng)力量。
除了豐田,，在《財(cái)富》雜志2018年“世界500強(qiáng)”排行榜中,，三井財(cái)閥旗下的另外三家企業(yè)：三井住友金融集團(tuán)、三井物產(chǎn)株式會(huì)社,、東芝分別排在192位,、246位和326位。
如果從1900年11月在紐約市當(dāng)時(shí)的麥迪遜花園廣場(chǎng)舉行的美國(guó)第一次汽車展覽開始算起,，汽車工業(yè)已經(jīng)走過了將近120年的歷史,。而1937年豐田汽車公司成立時(shí)，已經(jīng)晚了整整差不多40年,。
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在日本名古屋以東30公里處愛知縣境內(nèi),，有個(gè)豐田城市，是因豐田汽車而得名,。這里是豐田汽車的創(chuàng)始地,，也是如今豐田公司總部所在地。愛知縣舊稱“三河”,，日本戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的三豪杰織田信長(zhǎng),、豐臣秀吉、德川家康都生于愛知縣,，日本有名的三河武士也源于此,。
豐田佐吉
1867年2月，豐田的創(chuàng)始人豐田佐吉降生,，當(dāng)時(shí)日本正處在明治時(shí)代的中期,。只念完小學(xué)后，豐田佐吉就開始跟父親學(xué)習(xí)木工手藝,。在豐田佐吉的故鄉(xiāng),，很多家庭都把織布作為家庭副業(yè)。從童年開始,，豐田佐吉每天目睹農(nóng)耕之余的母親辛苦織布,，立志要發(fā)明方便、高效率的動(dòng)力織機(jī),。
原口晃所寫的一篇名為《拜訪佐吉老先生》的文章中有這樣的一段話描述了豐田佐吉的回憶：
“當(dāng)時(shí),，紡織業(yè)不像現(xiàn)在這樣發(fā)達(dá)，不過是各家各戶婆婆們?cè)诩依锟椧灰止l格布。在我們那個(gè)全是農(nóng)民的村子里,，家家戶戶都有一架手動(dòng)織布機(jī),。可能是那種環(huán)境的影響,，我的思路漸漸集中到了這種手工織布貢上,。有時(shí)，甚至整天整天地站在那里看著附近的婆婆們織布,。漸漸地,，我清楚了織布機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)狀況�,？棾龅拿薏悸鼐砥饋�,，覺得越看越有意思。興趣也就上來了,�,！�
1890年，豐田佐吉成功地發(fā)明了豐田式人力織機(jī),，將織布的工作效率提高了40％-50％,，大幅度減少了織物中不均勻的部分，提高了織物的質(zhì)量,。1894年，29歲的豐田佐吉又開發(fā)了自動(dòng)回線織布機(jī),。兩年之后,，豐田佐吉又發(fā)明了日本國(guó)內(nèi)的第一臺(tái)木鐵混制動(dòng)力織機(jī)，使勞動(dòng)效率提高了20倍以上,。緊接著,，豐田佐吉又在1901年發(fā)明了經(jīng)線梭子送線裝置，1903年發(fā)明了第一臺(tái)自動(dòng)換梭裝置,，1906年發(fā)明了環(huán)狀織布機(jī),，被譽(yù)為“織布面大王”而名聞天下。
1910年5月開始,，豐田佐吉花了八個(gè)月的時(shí)間對(duì)歐美進(jìn)行了考察,。通過此次旅行，他對(duì)歐美各國(guó)日益普及的汽車感受深刻,。日本關(guān)東大地震（1923年）后,，在災(zāi)后重建中到處活躍著進(jìn)口汽車的身影。當(dāng)時(shí)日本汽車市場(chǎng)一直被福特和通用汽車所壟斷,，前者于1925年在橫濱建立了汽車組裝廠,，其生產(chǎn)能力迅速上升到每年8000輛汽車。而通用公司則在1927年也緊跟著在大阪建廠，每年可以生產(chǎn)10000輛汽車,。豐田佐吉因此更加強(qiáng)烈地感受到了生產(chǎn)日本國(guó)產(chǎn)汽車的重要性,，進(jìn)而決意將開發(fā)國(guó)產(chǎn)車的愿望委托給長(zhǎng)子豐田喜一郎。
1929年,，豐田佐吉將豐田自動(dòng)織機(jī)（G型織機(jī)）的專利技術(shù)轉(zhuǎn)讓給當(dāng)時(shí)在世界紡織業(yè)界處于領(lǐng)導(dǎo)地位的英國(guó)普拉特公司,，得到了高達(dá)10萬英鎊的轉(zhuǎn)讓費(fèi)。豐田佐吉把這筆錢交給長(zhǎng)子豐田喜一郎,，交代他去歐美好好學(xué)習(xí)汽車技術(shù),。次年，63歲的豐田佐吉因病去世,。
在豐田佐吉63年的生命中,，共獲得了84項(xiàng)日本專利，提出了35項(xiàng)實(shí)用方案,，在國(guó)際上也獲得了9個(gè)國(guó)家的專利,。創(chuàng)始人這種不斷改進(jìn)技術(shù)、創(chuàng)造新技術(shù)的基因?qū)嶋H上成為后來豐田企業(yè)文化的一種傳承,，影響到了豐田對(duì)技術(shù)方面的行為,。豐田佐吉的精神后來被豐田喜一郎制定為《豐田綱領(lǐng)》（1935年），被豐田集團(tuán)各公司承制至今,。
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豐田喜一郎
為完成父親的心愿,，豐田喜一郎花了四個(gè)月的時(shí)間考察英國(guó)的交通，并走訪了美國(guó)的汽車生產(chǎn)企業(yè),，弄清了歐,、美國(guó)家的汽車生產(chǎn)情況。從1930年3月開始,，豐田喜一郎便開始著手研究小型汽車發(fā)動(dòng)機(jī),。他在愛知縣刈谷市豐田自動(dòng)織布機(jī)制作所院內(nèi)一個(gè)角落的倉(cāng)庫里擠出一塊地方，把它作為自己的研究點(diǎn),。1933年,，豐田公司設(shè)立汽車部，拉開了汽車生產(chǎn)的序幕,。
到了1934年9月,，豐田公司第一臺(tái)實(shí)用的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)——A型發(fā)動(dòng)機(jī)制造成功了。這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)排氣量為3389CC,，為6缸直列式發(fā)動(dòng)機(jī),，機(jī)型為A型，其燃燒室經(jīng)過多次反復(fù)設(shè)計(jì),，最大功率可達(dá)65馬力,。至此,，制造汽車的核心和關(guān)鍵問題被突破了。1935年,，豐田汽車部分完成了載人汽車和貨車的試制生產(chǎn),。1936年4月，AA型轎車正式開始投產(chǎn),。
1937年,，豐田汽車公司正式成立。這一年的11月3日,，豐田汽車廣場(chǎng)舉行隆重的開工典禮,。作為紀(jì)念，豐田公司將這一天定為公司成立日,。在豐田喜一郎成立豐田汽車的一開始,，他就確立了“用低成本、大批量的生產(chǎn)方式生產(chǎn)高質(zhì)量的汽車,，進(jìn)而加入世界第一流汽車工業(yè)”的方針,。這一方針為后面豐田公司進(jìn)入汽車王國(guó)奠定了重要理念方向，豐田公司后來的很多生產(chǎn)方式都是在這條理念基礎(chǔ)上發(fā)展出來的,。我們研究那些基業(yè)常青的企業(yè)時(shí),，都會(huì)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見和理念的確都起到了至關(guān)重要的作用。
到1952年病逝為止,，豐田喜一郎帶領(lǐng)公司先后研制出了A型六缸直列汽車發(fā)動(dòng)機(jī),、A1型轎車、AA型轎車,、AB型四門敞篷旅行車,，可謂碩果累累。
不過,，當(dāng)時(shí)擔(dān)任豐田汽車工業(yè)有限公司首任社長(zhǎng)的是豐田佐吉的入贅女婿豐田利三郎,，其中的原因,，是豐田汽車當(dāng)時(shí)的很多資金周轉(zhuǎn)來自三井家族,，而這個(gè)女婿正是來自三井家族。這是一次典型的資本與實(shí)業(yè)的成功聯(lián)姻,，此后豐田家族和三井家族便交替管理豐田汽車,。豐田喜一郎后來成為豐田汽車第二任社長(zhǎng)，龐大的汽車帝國(guó)在他們手中被正式搭建起來,。
豐田公司成立的時(shí)間,，剛好處在二戰(zhàn)期間。受戰(zhàn)爭(zhēng)訂單的紅利,，1940年,，豐田公司的汽車產(chǎn)量達(dá)到了15000輛，但戰(zhàn)后卻下降到了僅有3275輛。二戰(zhàn)后,，日本轉(zhuǎn)入戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)恢復(fù)期,，豐田喜一郎提出了三年趕超美國(guó)汽車工業(yè)的口號(hào)。面對(duì)差距,，當(dāng)時(shí)擔(dān)任制造系第二機(jī)械工場(chǎng)主任的大野耐一認(rèn)為：日本和美國(guó)汽車工業(yè)的差距,，是日本人在生產(chǎn)中存在嚴(yán)重的浪費(fèi)和不合理現(xiàn)象造成的。只要消除這些浪費(fèi)和不合理現(xiàn)象,，勞動(dòng)生產(chǎn)率就應(yīng)該會(huì)得到大大的提升,。這種理念，最后形成最具有革命性的生產(chǎn)管理方式——豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點(diǎn),。
在大野耐一不斷努力地改進(jìn)下,，豐田汽車的勞動(dòng)生產(chǎn)率直線上升。到了1982年,，美國(guó)通用公司人均生產(chǎn)6輛汽車,，而豐田公司卻達(dá)到了人均生產(chǎn)55輛的水平。從人均創(chuàng)利來看,，這年通用公司人均利潤(rùn)為1400美元,，而豐田公司人均利潤(rùn)為14000美元，整整是通用公司的10倍,。
與此同時(shí),，豐田喜一郎早就意識(shí)到造出了好汽車，如果賣不出去也就沒有意義了,。于是,，他下決心要建立豐田的銷售網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過幾番周折,，他終于找到了當(dāng)時(shí)美國(guó)通用汽車公司大阪分公司的銷售公關(guān)部副部長(zhǎng)神谷正太郎,。在豐田喜一郎“三年趕超美國(guó)”的口號(hào)感召下，神谷正太郎決心加盟豐田公司,。此后,，他運(yùn)用其豐富的經(jīng)驗(yàn),，提出了“一個(gè)府縣建一家銷售公司”的設(shè)想,，并且腳踏實(shí)地使之成為現(xiàn)實(shí)。制造和銷售相輔相成,，相得益彰,，這正是豐田得以長(zhǎng)盛不衰的秘訣之一,。
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在豐田公司發(fā)展歷史上,，豐田喜一郎的堂弟豐田英二是一位必須談及的人物,，豐田汽車在他的手上正式開始了大規(guī)模的生產(chǎn)和銷售，轉(zhuǎn)變成了一家真正的大企業(yè),。
豐田英二
豐田英二從1967年開始擔(dān)任豐田公司社長(zhǎng)長(zhǎng)達(dá)15年之久，在他就任社長(zhǎng)第二年的2月份,，豐田公司累計(jì)生產(chǎn)汽車已達(dá)300萬輛，并在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了年產(chǎn)100萬輛的目標(biāo),。1969年實(shí)現(xiàn)了在日本國(guó)內(nèi)年銷售100萬輛的目標(biāo),；1972年實(shí)現(xiàn)了累計(jì)生產(chǎn)1000萬輛的目標(biāo)；1973年實(shí)現(xiàn)了在日本國(guó)內(nèi)銷售累計(jì)1000萬輛的目標(biāo),；1980年確立了年產(chǎn)300萬輛汽車的體制,。
在豐田英二擔(dān)任社長(zhǎng)期間，汽車行業(yè)遭遇到限制廢氣排放的強(qiáng)硬規(guī)定,。這個(gè)事情在當(dāng)時(shí)看來,，是豐田公司的巨大危機(jī)，但是現(xiàn)在回頭來看正是這次危機(jī),，才讓豐田汽車公司開始花大力氣研制汽車在省油,、尾氣排放等方面的技術(shù)，并達(dá)到世界最頂級(jí)的水平,。在1973年到1974年全球石油危機(jī)的環(huán)境下,，豐田公司的利潤(rùn)不僅沒有下降，還創(chuàng)造出了近千億日元的利潤(rùn),，從而使豐田公司名聲大振,。
為了培養(yǎng)具有開拓精神的核心技術(shù)人材，豐田英二在1981年創(chuàng)辦了豐田工業(yè)大學(xué),。其目標(biāo)是培養(yǎng)“有益于國(guó)家的人才和開發(fā)型技術(shù)人才”,，為那些有求學(xué)精神但又沒能升入大學(xué)的年輕人打開了求學(xué)的大門。學(xué)制4年,，學(xué)生全部住校,。這所獨(dú)具特色的大學(xué)實(shí)行“一對(duì)一教育”,，注重“在大學(xué)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上,，到實(shí)際的工廠中去抓住現(xiàn)實(shí)問題進(jìn)行研究”，因此,，教學(xué)效果顯著,。之后,，又繼而成立了豐田工大的研究生院，專門為那些從其他大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入豐田公司工作,，但仍希望深造的人而設(shè)置,。
因?yàn)槿毡举Y源有限，且市場(chǎng)不大,，豐田很早就開始了全球拓展的計(jì)劃,。早在1959年，豐田公司就在巴西建立了首家海外合資汽車制造企業(yè),，開創(chuàng)了海外生產(chǎn)的先河,。不過，豐田公司的全球化戰(zhàn)略相對(duì)而言,，非常謹(jǐn)小慎微,，在1995年以前對(duì)進(jìn)入海外市場(chǎng)一直采用保守態(tài)度。
豐田汽車能大舉進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng),，得益于1973年和1979年的兩次石油危機(jī),。這兩次石油危機(jī)在極大程度上改變了美國(guó)的汽車需求結(jié)構(gòu)，人們的選擇熱點(diǎn)開始由大型車轉(zhuǎn)向節(jié)省燃油的小型車,，缺少小型車生產(chǎn)技術(shù)的美國(guó)汽車廠家逐漸地失去了往日的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。
豐田章一郎
1982年7月份，豐田喜一郎的兒子豐田章一郎接替豐田英二擔(dān)任社長(zhǎng),。了解到美國(guó)汽車消費(fèi)的需求轉(zhuǎn)變,，他上任伊始就飛往美國(guó)，與通用汽車公司總裁羅杰,、史密斯談判一項(xiàng)在世界兩大汽車公司歷史上堪稱空前絕后的合作事宜,。
當(dāng)時(shí)的通用汽車公司在提高產(chǎn)量、省油,、尾氣排放等方面做了很多嘗試,，但均未奏效。公司決策者想通過豐田公司合資的方式,，深入分析研究豐田的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式,。對(duì)豐田公司而言，通過這樣一個(gè)合資項(xiàng)目,，可以直接進(jìn)入美國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng),。經(jīng)過幾個(gè)月的談判，兩個(gè)公司在1983年2月原則上同意在美國(guó)聯(lián)合生產(chǎn)小轎車,。次年,，豐田與通用各出資50%的合資公司經(jīng)美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)核準(zhǔn)成立。
合資生產(chǎn)的“雪佛蘭·新星”8個(gè)月后下線,，其成本大大低于福特和克萊斯勒生產(chǎn)的同類美國(guó)車型,，轟動(dòng)了汽車界,。此后，豐田又于1986年在位于肯塔基州北部的斯科特建立了豐田肯塔基汽車制造公司（TMMK）,。1998年12月,，豐田印第安納汽車制造公司（TMMI）開始投產(chǎn)。
為了進(jìn)入歐洲市場(chǎng),，豐田汽車早在1962年就開始向丹麥出口汽車,，1971年授權(quán)一位葡萄牙制造商在葡萄牙生產(chǎn)汽車，1987年同法國(guó)企業(yè)MANITOU合作生產(chǎn)豐田叉車,，1989年同大眾汽車公司聯(lián)合生產(chǎn)皮卡,，1992年12月豐田汽車英國(guó)制造公司開始投產(chǎn)。
1995年8月,，奧田碩就任豐田汽車公司社長(zhǎng),，之前他全面負(fù)責(zé)豐田的國(guó)際業(yè)務(wù)。在他的帶領(lǐng)下,，豐田汽車開始全面進(jìn)軍全球路線,。以此為起點(diǎn)，公司已先后在世界25個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了40余家海外生產(chǎn)企業(yè),。這些公司遍布世界各大洲,，從經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的第三世界國(guó)家開始，到加拿大,、英國(guó),、澳大利亞、法國(guó)等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家,，甚至在全球汽車工業(yè)首屈一指的美國(guó)也建成了5家汽車零部件,、發(fā)動(dòng)機(jī)和整車制造企業(yè)。
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豐田的發(fā)展受到了全球企業(yè)界的關(guān)注,。早在上世紀(jì)八十年代,，美國(guó)學(xué)者麻省理工學(xué)院教授詹姆斯·沃麥克就對(duì)豐田模式進(jìn)行了系統(tǒng)研究，其代表作《改變世界的機(jī)器》直接促發(fā)了精益生產(chǎn)風(fēng)靡全世界,。麻省理工學(xué)院的研究小組歷時(shí)5年進(jìn)行大規(guī)模汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)查后指出：豐田生產(chǎn)方式是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng),，并命名為“精益生產(chǎn)方式”。與福特的大規(guī)模生產(chǎn)方式相對(duì)應(yīng),。精益生產(chǎn)方式在兼具手工生產(chǎn)與大規(guī)模生產(chǎn)方式優(yōu)點(diǎn)的同時(shí),，著眼于克服兩者的不足（手工生產(chǎn)的成本較高，而大規(guī)模生產(chǎn)的靈活性較差）,。
豐田精益制造方式即豐田生產(chǎn)方式,，它被譽(yù)為世界制造業(yè)的標(biāo)桿，是減少浪費(fèi)、降低成本,、提高品質(zhì)和利潤(rùn)的流程化生產(chǎn)能力的代名詞。實(shí)際上,，豐田的生產(chǎn)主要的核心層次在三個(gè)方面：一是2001年豐田內(nèi)部命名為“TOYOTA WAY 2001（豐田之道）”,；二是在2002年提出的豐田工作法（Toyota Business Pratices,TBP），作為豐田全體人員處理各類問題的行動(dòng)套路與思維模式,；三是在應(yīng)用層面的各種豐田精益生產(chǎn)工具,。
豐田之道的核心思想是“生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，為社會(huì)做貢獻(xiàn)”,，圍繞這個(gè)核心思想,，豐田又提出了兩大支柱：智慧和改善、尊重人性,。為了落實(shí)兩個(gè)支柱,，豐田又進(jìn)一步提出了五條原則：勇于挑戰(zhàn)、持續(xù)改善,、現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物,、尊重他人、團(tuán)隊(duì)協(xié)作,。這五條原則也被外界稱做是“豐田的真北”,，因?yàn)樨S田碰到任何困難，管理者或責(zé)任人都從這五條原則出發(fā),，反省自己,，以求真正解決問題。
豐田工作法（TBP）大體上是遵循PDCA管理循環(huán)的結(jié)構(gòu),，把工作分解成四個(gè)階段與八個(gè)步驟,，但實(shí)際上兩者之間還是很有區(qū)別的。比如一般的PDCA管理循環(huán)是由管理者或改善專家主導(dǎo),，制定出一套完善管理方案,，再交付員工執(zhí)行；而TBP的主體則是豐田各級(jí)員工發(fā)現(xiàn)改善點(diǎn),，持續(xù)改善,。豐田公司有這樣一個(gè)原則：做出決定的應(yīng)該是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)了如指掌的人，而不是外部的專家,。
而且對(duì)于很多公司而言,，PDCA管理循環(huán)本質(zhì)上是一套控制方法，而TBP則是一套在實(shí)踐中思考與學(xué)習(xí)的方法,。TBP在幫助員工不斷成長(zhǎng)的同時(shí),，有效地解決了企業(yè)發(fā)展中的各種問題，讓個(gè)人成長(zhǎng)與公司發(fā)展進(jìn)行完美結(jié)合,。因此,，TBP工作方法不但可應(yīng)用于質(zhì)量管理與流程管理的改善,，同樣非常適用于大型的創(chuàng)新活動(dòng)。
豐田生產(chǎn)方式的誕生是為了杜絕浪費(fèi),，從新車型設(shè)計(jì),、原型打造，到最后組裝加工,、成品上市的整個(gè)過程都實(shí)行無縫式流程,。多數(shù)汽車廠商推出一款新車需要兩年多時(shí)間，但豐田卻不到一年,。豐田在1990年時(shí)生產(chǎn)規(guī)模只有通用的一半,，但投向市場(chǎng)的車型卻和通用一樣多。這就是豐田精益生產(chǎn)的魔力,。
大野耐一
豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始者來自我們前文提到的“穿著工裝的圣賢”——大野耐一,。這位出生在中國(guó)大連市的豐田功臣，一開始并不懂汽車生產(chǎn),，但他是一個(gè)非常注重實(shí)踐的現(xiàn)場(chǎng)主義者,。他曾說：“坐在生產(chǎn)管理部大房間一角的坐位上，比起在副社長(zhǎng)室沉思冥想來,，既能直接聽到活生生的經(jīng)營(yíng)信息,，又能有一個(gè)好心情�,！�
大野耐一所創(chuàng)造的豐田生產(chǎn)方式,，道理其實(shí)很簡(jiǎn)單：生產(chǎn)上強(qiáng)調(diào)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”，嚴(yán)格按照流程按時(shí)完成各道工序的生產(chǎn)任務(wù),。而準(zhǔn)時(shí)化和自動(dòng)化的思想其實(shí)分別來自兩位早期的創(chuàng)始人豐田佐吉和豐田喜一郎,。
其中，根據(jù)豐田佐吉發(fā)明自動(dòng)織機(jī)的思路,，大野耐一將機(jī)械設(shè)備賦予類似人類的智能,，以提高效率、保證質(zhì)量,，探索了自動(dòng)化的思路,。不是一般意義上的自動(dòng)化（automation），豐田人把它稱為“帶人字旁的自動(dòng)化”,。所謂帶人字旁的自動(dòng)化,，在豐田是指盡量少依靠專門質(zhì)驗(yàn)員檢查，而用自動(dòng)制造工序確保高質(zhì)量的控制手段,，也就是人和機(jī)器自動(dòng)控制加在一起最大限度地減少不合格率,。
根據(jù)豐田喜一郎構(gòu)想“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個(gè)必要的零部件非常準(zhǔn)時(shí)地集中到裝配線上”，大野耐一形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)成熟的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）”體系,。而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)需要一個(gè)與之配套的信息手段——看板管理,。看板通常是一張塑料袋里的長(zhǎng)方形卡片,，上面詳細(xì)記載著零部件的名稱,、存放地點(diǎn)、領(lǐng)取或生產(chǎn)數(shù)量等信息,。通用看板把生產(chǎn)線與生產(chǎn)線之間,、總裝廠和零部件廠之間以及豐田公司和它數(shù)以百計(jì)的外協(xié)廠家之間聯(lián)系起來,，形成一個(gè)自律運(yùn)轉(zhuǎn)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng),。
由于實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，豐田公司1980年的流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)次數(shù)達(dá)到了87次/年,，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為4天,，在資金運(yùn)營(yíng)上創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)的奇跡。
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豐田生產(chǎn)方式的成功,，除了自動(dòng)化和準(zhǔn)時(shí)化外,，還有兩個(gè)重要的關(guān)鍵詞很重要：最低成本和最高品質(zhì)。
豐田汽車在價(jià)格親民,、質(zhì)量上乘的前提下,，還能做到很高的利潤(rùn)，就是在成本控制上下足了功夫,。豐田公司認(rèn)為,，為了降低成本，必須徹底消除企業(yè)中的一切浪費(fèi),，實(shí)現(xiàn)“零浪費(fèi)”,。
實(shí)際上，有一句至理名言被很多人忽略：減少一成的浪費(fèi)就等于增加一倍的銷售額,。比如商品的利潤(rùn)為10%,，若想把銷售利潤(rùn)提高一倍，就必須把銷售額也增加一倍,。但是如果把商品的成本減少10%,，銷售額不增加，同樣可以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)提高一倍的目標(biāo),。
豐田所說的浪費(fèi)實(shí)際有兩層意思：一是一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng),，都是浪費(fèi)，因此要消除那些不增加價(jià)值的活動(dòng),；二是即使是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng),，所消耗的資源如果沒有做到極致，也是浪費(fèi)。
由此,，豐田公司辨識(shí)出企業(yè)流程或制造流程中7大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi),，包括生產(chǎn)過剩、在現(xiàn)場(chǎng)等候的時(shí)間,、不必要的運(yùn)輸,、過度處理或不正確的處理、存貨過剩,、不必要的移動(dòng)搬運(yùn),、生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的東西。在七種浪費(fèi)中,，大野耐一認(rèn)為其中第一種浪費(fèi)——生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)是最大,、最嚴(yán)重的浪費(fèi)。這里所指的生產(chǎn)過剩有兩種：一種是在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)了數(shù)量過剩的產(chǎn)品,，一種是比規(guī)定的時(shí)間提前完成了生產(chǎn)任務(wù),。從市場(chǎng)角度考慮，就是在一定的時(shí)間域內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)速度超過了商品的銷售速度,。按傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)觀念分析,，這可能是求之不得的好事，但是在豐田人看來,，生產(chǎn)過剩卻是萬惡之源,。
為了杜絕浪費(fèi)，豐田做了五個(gè)方面的措施：一是提案制度,。每個(gè)員工提出合理化建議,，領(lǐng)導(dǎo)每月進(jìn)行專項(xiàng)審批，發(fā)動(dòng)員工改進(jìn),。二是杜絕浪費(fèi)的12項(xiàng)改進(jìn),，利用正反思維、立反思維,，打破常規(guī)的思考,，對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行不斷地追根究底。三是零庫存,，低成本,。為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的最大化，豐田以JIT（Just in time）為宗旨指導(dǎo)整個(gè)生產(chǎn)制造,，以整合供應(yīng)鏈體系做到零庫存,、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，以生產(chǎn)流程管理來保證產(chǎn)成品質(zhì)量,，做到了消除所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的各種浪費(fèi),，來縮短高品質(zhì)產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中的時(shí)間,，最終實(shí)現(xiàn)全公司的低成本生產(chǎn)、銷售和經(jīng)營(yíng),。四是“三現(xiàn)”主義,，現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)實(shí),、現(xiàn)物,，在需要的地方做需要做的事情。五是在理念上,，在行為上,，在措施上，堅(jiān)決杜絕浪費(fèi),。做到了這些,，杜絕了浪費(fèi)，反過來就是節(jié)省了成本,，就是提高了效率,。
世界上沒有任何一個(gè)企業(yè)不想把自己的品質(zhì)做好的,，但是真正能夠?qū)⑵焚|(zhì)控制在業(yè)界優(yōu)秀水平的,，絕對(duì)是鳳毛麟角。為了杜絕質(zhì)量問題,，豐田生產(chǎn)線上的每一位普通員工都有讓整個(gè)生產(chǎn)線停下來的權(quán)力,，直到問題得到解決。
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豐田公司經(jīng)歷80余年的歷史,，如今成為世界汽車行業(yè)中取得最佳效率,、最富有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。豐田生產(chǎn)方式愈來愈為世界各地專家,、學(xué)者,、經(jīng)濟(jì)界人士特別是制造業(yè)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們所矚目，人們正在積極致力于研究,、引進(jìn)這一具有革命性的生產(chǎn)方式,。豐田生產(chǎn)方式的觀念、思路和方法不分國(guó)界,、不分行業(yè),、不分經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的差別對(duì)一般制造業(yè)乃至所有工業(yè)企業(yè)都有普遍的指導(dǎo)意義。
以上,，就是豐田的歷史介紹,。接下來再和大家講講豐田的現(xiàn)地現(xiàn)物。
在豐田,，現(xiàn)地現(xiàn)物在使用中常常被稱為現(xiàn)場(chǎng)主義（Gemba Attitude）,，Gemba在日語中是“現(xiàn)場(chǎng)——事情真正發(fā)生的地方”的意思,，它也是日本人日常生活中的常用詞。廣義上講,，它就是“事件發(fā)生的地方”,；狹義上講，Gemba就是指企業(yè)的“工作領(lǐng)域”或“工作位置”,。
對(duì)豐田來說,，這幾個(gè)字意義重大，因?yàn)檫@是豐田管理的最重要的原則之一,，這個(gè)原則的含義是,，解決問題的方法是要親自看到實(shí)際情況，掌握一手信息,。用豐田汽車公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎的話來說,，就是：
“絕不要相信一個(gè)不洗手就去吃飯的工程師�,！� 對(duì)現(xiàn)地現(xiàn)物最好的解釋,，是豐田的一個(gè)小故事，這個(gè)小故事的名字叫：“在車間走直道的家伙干不成事”,，或者說,，“絕不要提拔一個(gè)在車間走直道的人�,！�
這句話是大野耐一說的,。當(dāng)時(shí)，他在管理質(zhì)量的時(shí)候,，就親自到車間去觀察生產(chǎn)過程,，并與第一線的工人建立起親密的溝通關(guān)系,。
比如,，當(dāng)你在車間走過時(shí),，員工們碰到你的時(shí)候，會(huì)不會(huì)說,，“請(qǐng)你過來一下,？”過來干什么？討論問題呀,。
如果你是個(gè)官僚,，員工就會(huì)躲著你。所以,，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)一定是那些現(xiàn)地現(xiàn)物的領(lǐng)導(dǎo),，走到哪里，都會(huì)有問題來找你,，在車間中肯定走不成直道,，這樣的人才可靠,。
因此，現(xiàn)地現(xiàn)物在豐田,，講的是一種解決問題的方法,。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問題的伙伴，要讓員工樂于找你一起討論問題,。
做過豐田總裁的張富士夫也這樣說過,，他說：無論在哪一個(gè)層面，領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)當(dāng)做一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)主義者,。當(dāng)他被派到美國(guó)負(fù)責(zé)肯塔基州喬治敦工廠時(shí),，他告訴身邊的管理人員，了解工廠實(shí)行豐田生產(chǎn)方式時(shí)的狀況的唯一方法,，就是親自到現(xiàn)場(chǎng)查看：他們是否遵循標(biāo)準(zhǔn)工作程序,？是不是遵循平穩(wěn)的流程和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)？零件是否在尚未需要之前就已經(jīng)送到了,？
所有這些問題,，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀察材料送至生產(chǎn)線的流程,，必須親自查看聯(lián)機(jī)操作員是否使用安燈請(qǐng)求支持,，并在必要時(shí)暫停生產(chǎn)線，如此等等,，都是“現(xiàn)地現(xiàn)物”所包含的應(yīng)有含義,。
中國(guó)俗語說“百聞不如一見”,，但豐田的哲學(xué)是 “百見不如一行”,。在豐田公司，不論是在制造,、產(chǎn)品發(fā)展,、銷售、配送或公關(guān)部門,，當(dāng)我們問到豐田模式和其他管理方法有何不同的時(shí)候,，最常聽到的一個(gè)詞就是“現(xiàn)地現(xiàn)物”。
除非你親自實(shí)地查看,，否則任何企業(yè)問題的任何部分,，你都無法確實(shí)了解，豐田公司不容許任何“理所當(dāng)然”的想法,，也不容許只憑借他人提出的報(bào)告,。
這種邏輯，甚至在豐田的危機(jī)中體現(xiàn)得更明顯,，08年底的全球金融風(fēng)暴之下,，豐田公司宣布,，由豐田家族的豐田章男上臺(tái)成為CEO，豐田章男是豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子,。這次換帥,，對(duì)于豐田來說，并不完全是因?yàn)闃I(yè)績(jī)下降,，因?yàn)橥葰W美的幾大汽車公司,，豐田的表現(xiàn)并不算差，豐田章男的上臺(tái)對(duì)于豐田來說,，有著直接的戰(zhàn)略意義,，那就是豐田的股東認(rèn)為，豐田這一次虧損,，并不完全是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)形勢(shì)下滑,，而是因?yàn)樨S田這幾年的發(fā)展，偏離了“豐田之道”,。
偏離什么豐田之道,？豐田章男對(duì)此說的非常明確，他告誡豐田管理層：“在過去3年中,，豐田雇用了4萬名員工,，他們對(duì)于公司文化知之甚少。這個(gè)問題不會(huì)突然間暴露,，但它類似一種代謝紊亂式的疾病,，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)時(shí)就已經(jīng)太晚了�,！�
如何解決,？豐田章男重申的就是豐田之道中的 “現(xiàn)地現(xiàn)物”、“客戶第一”,。他要求領(lǐng)導(dǎo)走出辦公室,，對(duì)存在的問題進(jìn)行實(shí)地考察，并帶領(lǐng)高管到銷售現(xiàn)場(chǎng),，到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),，“尋找豐田浪費(fèi)的證據(jù)，尋找為客戶提供價(jià)值的阻礙點(diǎn)”,，與經(jīng)銷商溝通,，努力應(yīng)對(duì)導(dǎo)致公司和一些美國(guó)經(jīng)銷商產(chǎn)生分歧的定價(jià)策略。
豐田章男通過調(diào)查后警告管理層：經(jīng)銷商認(rèn)為豐田汽車定價(jià)過于昂貴,，而過去多少年來,，豐田汽車一直以價(jià)格公道的形象聞名于世，而現(xiàn)在經(jīng)銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象,。
接下來,，他把已離開豐田母公司數(shù)年的稻葉良睍,、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請(qǐng)入董事會(huì)，并新任命了5位董事會(huì)成員和18位新的管理人員,。與此同時(shí),，大幅啟動(dòng)了對(duì)業(yè)務(wù)管理人員的調(diào)動(dòng)，比如豐田中國(guó)本部部長(zhǎng),、豐田本部中國(guó)室室長(zhǎng)等都發(fā)生了改變,。這些舊將的回歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人,，“現(xiàn)地現(xiàn)物”地把豐田文化帶回來,。
來源/礪石商業(yè)評(píng)論（ID:libusiness)；作者/劉國(guó)華,；智慧工廠,；百度百科等。
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發(fā)表于 2019-7-6 14:02:44
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