世界制造業(yè)500強(qiáng)系列：羅伯特——博世

Insigne

       德國的千億企業(yè)不少，可至今仍驕傲地以家族企業(yè)形象示人的不多,，德國千億級(jí)工業(yè)巨鱷博世集團(tuán)(Robert Bosch GmbH)就是其中之一,。博世二字是創(chuàng)始人羅伯特-博世的姓,。博世家族已經(jīng)進(jìn)入第三代,，羅伯特最大的遺愿,，就是確保公司基業(yè)長青。現(xiàn)在,，博世這個(gè)德國姓氏全球都看得到,，從電冰箱烘干機(jī)到汽車導(dǎo)航，算得上名留青史,。

　　由羅伯特•博世(RobertBosch)創(chuàng)立于1886年的博世集團(tuán)迄今已有129年歷史。這家總部位于德國南部城市斯圖加特的跨國工業(yè)集團(tuán),，最初只不過是一個(gè)簡陋的精儀電器工程車間,。經(jīng)過百多年的發(fā)展，今天它已成為若干領(lǐng)域的全球領(lǐng)袖,。它不僅是世界第一大汽車設(shè)備供應(yīng)商,，同時(shí)也是工業(yè)技術(shù)、能源和建筑智能技術(shù)行業(yè)全球頂尖的制造商,。就是在家用電器領(lǐng)域,，博世也擁有超凡的實(shí)力。它曾在上世紀(jì)初率先推出帶壓縮機(jī)的冰箱,，也在上世紀(jì)1960年代先后制造出全球第一臺(tái)全自動(dòng)滾筒洗衣機(jī)和洗碗機(jī),，并多年穩(wěn)居歐洲家電龍頭企業(yè)的地位。今天的博世在全球各地設(shè)立了近400個(gè)分部和223間工廠,，擁有30萬名員工,，產(chǎn)品遍及全球150個(gè)國家，總收入高達(dá)525億歐元,，2014年高居全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)第155位,。

　　和業(yè)界同行相比，博世是一個(gè)非常獨(dú)特的企業(yè),。

　　首先,，它是一株不折不扣的常青樹。在百多年的發(fā)展歷程中,，除了在金融危機(jī)的若干年里,，其業(yè)績一直都穩(wěn)步增長。在企業(yè)界,，能夠在多元化的工業(yè)技術(shù)和高科技領(lǐng)域,，如此長久地維持著優(yōu)良業(yè)績的極其罕見。從這個(gè)意義上來說,，博世幾乎是全球獨(dú)一無二的,。德國的另一家工業(yè)巨擘西門子也有百多年歷史，但業(yè)績卻無法和博世比肩,。尤其是近年來,，西門子陷入困境,，不得不收縮戰(zhàn)線，但博世卻合縱連橫,，全線出擊(詳見本專欄2015年6月號(hào)《丑聞困擾運(yùn)營乏力：德國旗艦西門子的艱難之旅》),。

　　其二，博世雖然業(yè)績出眾,，實(shí)力雄厚,，卻很低調(diào)。雖然名氣遠(yuǎn)不及奔馳,、寶馬和奧迪等這些家喻戶曉的汽車品牌,，但博世的產(chǎn)品和技術(shù)卻是這些德國戰(zhàn)車馳騁天下最重要的保證，其創(chuàng)新能力在德國軍團(tuán)中出類拔萃,。

　　可以說,，博世是德國工業(yè)界名副其實(shí)的隱形冠軍。

　　博世的持久成功主要?dú)w功于它獨(dú)特的企業(yè)文化,，目標(biāo)長遠(yuǎn),，戰(zhàn)略持續(xù)，同時(shí)又穩(wěn)中求變,，敢為人先,。而這種企業(yè)文化又得益于其獨(dú)一無二的所有權(quán)類型和治理架構(gòu)。和公眾的認(rèn)知大相徑庭的是,，在全球市場上縱橫馳騁的博世并非一家上市公司,，而且也從無上市的意愿。它完全由博世工業(yè)基金會(huì)這個(gè)慈善組織所擁有,。創(chuàng)始人羅伯特·博世為了讓公司擁有完全的財(cái)務(wù)自由,，同時(shí)一直保持創(chuàng)新能力和企業(yè)家精神，設(shè)計(jì)了這一獨(dú)特的企業(yè)所有權(quán)構(gòu)架及治理模式,。正是這一模式孕育了令博世百年長青的企業(yè)文化,，造就了令人稱慕的博世傳奇。

       我有錢是因?yàn)榻o工人開了高薪

　　羅伯特•博世創(chuàng)業(yè)時(shí)只有20出頭,，沒有大學(xué)學(xué)歷,，做過幾年學(xué)徒，游歷過數(shù)個(gè)國家,。

　　1886年的11月,，用父親留下的一萬德國馬克遺產(chǎn)，羅伯特在斯圖加特創(chuàng)建了名為“精密機(jī)械和電力工程技術(shù)”的小公司,。100多年前,，年輕人選電氣行創(chuàng)業(yè)是很潮的，就像30年前在北京開一家IT互聯(lián)網(wǎng)小公司一樣,。一間辦公室,，一大一小兩個(gè)工作室,，三個(gè)人。博世的公司做電鈴,，電話機(jī),，點(diǎn)火器，電燈,，甚至香煙盒,，產(chǎn)品種類多到就連當(dāng)年的學(xué)徒都記不清。

　　年輕的羅伯特很快因?yàn)槊つ可�產(chǎn)入不敷出,，他借錢,，貸款，擴(kuò)大生產(chǎn),，繼續(xù)陷入困境。他本人將自己早年的創(chuàng)業(yè)總結(jié)為“踉蹌而行”,。

　　這種惡性循環(huán)持續(xù)了近十年,，直到他改進(jìn)的一款電磁點(diǎn)火器成為公司的拳頭產(chǎn)品。

　　此后突破性的高電壓電磁點(diǎn)火系統(tǒng),，讓博世一腳踏入國際汽車行業(yè)提供商的行列,。這才是羅伯特的公司真正的轉(zhuǎn)機(jī)。

　　1900年,，博世第一次在斯圖加特建了工廠,，第一次成立銷售部。之后迅速國際化,，進(jìn)入法國,、英國、美國市場,。1906年,，公司生產(chǎn)出了第十萬個(gè)D6型電磁點(diǎn)火器，員工增加到526名,。1909年,，羅伯特-博世有了專業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)部門。

1900年博世與其工人展示其生產(chǎn)的火花塞

　　克里斯托弗對(duì)新浪財(cái)經(jīng)坦言,，“時(shí)代變了,，羅伯特-博世的故事很難被拷貝”。

　　羅伯特-博世身上有很多德國人的優(yōu)良品質(zhì)：他視產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)的生命,；是個(gè)技術(shù)擁躉,，如果舊設(shè)備——哪怕是一把舊椅子——影響到了工作效率，絕對(duì)立即更換,。

博世工廠內(nèi)的生產(chǎn)線,，1926年

　　為了方便拜訪客戶,，羅伯特1890年從英國買了一輛自行車。這輛稀罕物價(jià)值不菲,，自行車本身都成了活廣告,。為了方便客戶找到他，羅伯特每年花十分昂貴的租金租了一部電話,；為了及時(shí)了解商業(yè)動(dòng)向,，在信息閉塞的一百多年前，他訂閱貿(mào)易期刊,，在報(bào)紙上打廣告,。

　　“祖父相信好的工作環(huán)境和先進(jìn)的設(shè)備能帶來最佳工作效果。例如,，工人要受到好的教育,，身體健康，工作中也要呼吸新鮮的空氣,。祖父嘗試8小時(shí)工作制,，兩班倒，因?yàn)樗�認(rèn)為這樣工作效率最高,。1個(gè)世紀(jì)前,，他給員工“安家費(fèi)”，讓他們可以有買第一套房的首付款,�,！笨死锼雇懈���(duì)新浪財(cái)經(jīng)還原了一些羅伯特-博世的管家方式。

　　1936年,，慶祝公司成立50周年,，所有的員工都收到一份紅包，按工作年限獎(jiǎng)金多寡不同,，細(xì)心地封在特別設(shè)計(jì)的信封里,。

　　羅伯特-博世本人之后總結(jié)說：“不是因?yàn)槲矣绣X才給工人開高薪，而是我給工人開了高薪,，這才變得很有錢”,。

　　“有一次他說：沒有東西是改進(jìn)不了。他有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),，很怕把雞蛋放在一個(gè)籃子里：例如一家公司只有一種產(chǎn)品,，或只專注于一個(gè)門類�,！�

　　菲潤巴赫舉例說,，一戰(zhàn)后，政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡劣,，訂單縮水,。博世的對(duì)策是拓展南美市場,，從汽車部件提供商拓展到電氣集團(tuán)：從生產(chǎn)電動(dòng)剃須刀到鉆孔機(jī)，之后還有冰箱,，收音機(jī)和電視機(jī),。”菲潤巴赫認(rèn)為現(xiàn)在博世有四大門類的產(chǎn)品(汽車零部件,，工業(yè),，能源和建筑)，就是創(chuàng)始人理念的延續(xù),。

　　“在一戰(zhàn)爆發(fā)之前,，博世公司90%的銷售已經(jīng)是來自于德國以外。后來一直如此,，現(xiàn)在博世在全球市場也都很活躍,。”

　　“想象一下,，那時(shí)的通訊工具多么欠缺：去一趟美國需要兩周到一個(gè)月的時(shí)間,，還沒有便利的通訊。你能做的,，就是派遣一兩個(gè)可以信賴的人，卻不能指望你可以隨時(shí)知道那里發(fā)生了什么,。從技術(shù)角度來說,，國際化是非常大的決策，需要很大勇氣,，今天的企業(yè)國際化簡單太多,。”菲潤巴赫坦言,。

       博世家的繼承者難題

　　1898年,，羅伯特-博世在英國倫敦開設(shè)了第一家海外辦事處。

　　羅伯特-博世其實(shí)一早就選定了他的繼承人：他與第一任妻子的第一個(gè)兒子小羅伯特,。11歲時(shí),，小羅伯特就開始幫助父親處理庫存方面的事宜，18歲就進(jìn)入公司做學(xué)徒,�,？蓛H僅一年后就因?yàn)樯眢w原因退出，在經(jīng)受多發(fā)性硬化癥數(shù)年的折磨后,，30歲的小羅伯特于1921年早逝,。

博世購買的自行車和電話，1890年前后

　　在唯一的兒子經(jīng)受病痛最后不幸去世的這段時(shí)間,，羅伯特經(jīng)歷了第一次世界大戰(zhàn),，原本碩果累累的海外市場一片狼藉,。加上自己也偶染疾患，羅伯特開始擔(dān)憂接班人的問題,。

　　為了避免他去世后公司因?yàn)檎l來掌權(quán)發(fā)生內(nèi)訌,，羅伯特-博世做了多種嘗試。他第一個(gè)嘗試是在1917年設(shè)立羅伯特-博世股份公司(RobertBoschAG)基金,，7位總監(jiān)分享49%股權(quán),。可后來發(fā)現(xiàn)股份公司并不能保證公司長治久安,。

　　父親早逝,，科琳與母親成為繼承人

　　兒子早逝，夫妻離異,，再婚,。1928年，67歲的羅伯特-博世老年得子,，依然取名為小羅伯特,。當(dāng)年的羅伯特-博世除了陪伴妻子和兩個(gè)孩子，更專注于他的社會(huì)企業(yè)家義務(wù),，對(duì)公共教育系統(tǒng)的興趣尤甚,。

　　1937年，他購回之前出售給各位董事的股份,，將公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐婚g股份不公開的有限責(zé)任公司(GmbH),。當(dāng)時(shí)公司的員工規(guī)模已達(dá)到1.8萬人。他本人擔(dān)任監(jiān)事會(huì)主席,，日常事務(wù)則交給董事會(huì),。

　　1938年，羅伯特開始正式撰寫遺囑,。對(duì)于繼任者的選擇標(biāo)準(zhǔn),，他定義為“我最看重的是公司可以被維護(hù)得很好，盡可能代代相傳,，一直保持金融獨(dú)立,，自治�,！碑�(dāng)年小羅伯特只有10歲,，羅伯特并沒有把他指認(rèn)為第二任CEO。

　　1942年,，81歲的羅伯特每周去辦公室兩三天,，直到辭世。他用一生的時(shí)間建起博世工業(yè)帝國，期間經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn),，中年喪子,，離異，再婚,，老年得子,。命運(yùn)如此波折，他去世時(shí),，對(duì)外是二戰(zhàn)的風(fēng)雨飄搖,，對(duì)內(nèi)是年僅14歲的幼子。如他數(shù)年前就預(yù)見到的,，小羅伯特不可能直接接班,。

博世工廠內(nèi)部，1940年

　　“他(祖父)的遺愿十分明確,，只有專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人才可能領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)企業(yè),。企業(yè)比家人重要。他很珍愛自己的家人,，但是他也很明確,，如果后人不能勝任，那不如就讓職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè),。他(祖父)去世時(shí),，二戰(zhàn)還沒有結(jié)束，企業(yè)的未來,，國家的未來都完全不明晰,。他組建了一個(gè)‘委員會(huì)’，由他的親信與好友們專業(yè)人士來研究制定一個(gè)系統(tǒng),，保障公司未來。最終,，這個(gè)委員會(huì)幫助企業(yè)度過了有史以來最困難的時(shí)候,。”克里斯托弗對(duì)新浪財(cái)經(jīng)解釋說,。

　　羅伯特-博世去世時(shí),，他的財(cái)富和公司的未來，一并交給了他最信任的7個(gè)人,。這7人被認(rèn)為是最了解羅伯特的想法和心愿的,。當(dāng)年的總經(jīng)理HansWalz成為博世帝國的掌門人。羅伯特-博世給他們?nèi)绾巫鰶Q議確立了細(xì)致的指導(dǎo)準(zhǔn)則,。

　　“二戰(zhàn)以后,，博世的家人還是沒有任何一個(gè)人可以勝任公司領(lǐng)袖的角色，但第二代依然扮演著公司監(jiān)管的角色�,；�本的原則是,，優(yōu)秀的家族成員完全可以進(jìn)入公司管理層，但他們不會(huì)因?yàn)槭遣┦赖暮笕硕�獲得特權(quán),�,！笨死锼雇懈���(duì)新浪財(cái)經(jīng)坦言。

       博世的“三權(quán)分立”

　　1901年,，博世在斯圖加特創(chuàng)建了第一家工廠,。

　　1964年，非盈利的博世資產(chǎn)管理有限公司(之后的羅伯特-博世基金)收購了羅伯特-博世有限公司(RobertBoschGmbH)93%股權(quán),，成為絕對(duì)大股東,。博世家族擁有羅伯特博世有限公司7%的股份。主要投票權(quán)(93%)轉(zhuǎn)至新成立的羅伯特-博世工業(yè)信托公司,。

　　博世公司的企業(yè)所有權(quán)和重大決議的投票權(quán)分屬兩個(gè)機(jī)構(gòu),。至此，博世家族的產(chǎn)業(yè)所有權(quán),，控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)確定了一個(gè)三權(quán)分立的微妙制肘,。這種花費(fèi)了22年時(shí)間才筑建起的絕對(duì)平衡，符合羅伯特-博世最初的構(gòu)想,。

　　如今,，羅伯特-博世慈善基金是歐洲規(guī)模最大的非營利機(jī)構(gòu)之一，斯圖加特羅伯特-博世醫(yī)院所有者,�,；�金的辦公總部是羅伯特的故居，一幢有百年歷史的大別墅,。

有限公司,、基金會(huì)、博世家族三權(quán)分立架構(gòu)

　　“博世基金會(huì)和博世家族的聯(lián)系非常緊密,�,；�金��(huì)負(fù)載著家族長遠(yuǎn)愿景。通過將股份安全地保管在基金會(huì),，公司的未來得到保障,。基金會(huì)本身是為公眾謀福利的,。你可以把基金會(huì)看成慈善組織,。這個(gè)慈善組織的特別之處，是它本身是一家大型公司的大股東,，可又不做任何生意決策,。”

　　“我的祖父希望可以用公司的盈利為公眾謀福利，以前他做決策,，決定公司的哪一筆收入來做怎樣的善事�,，F(xiàn)在，則是羅伯特遺囑中設(shè)定的公司章程保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn),。繼任者花了很多年才把這樣一種設(shè)想嵌入公司的組織結(jié)構(gòu)里,。”克里斯托弗對(duì)新浪財(cái)經(jīng)解釋說,。

　　克里斯托弗把“博世章程”理解為：有限公司,，基金會(huì)和博世家族三權(quán)分立。

　　基業(yè)長青的挑戰(zhàn)

　　1940年,，羅伯特·博世在斯圖加特以自己的名字命名,，開設(shè)了醫(yī)院。

　　即使企業(yè)規(guī)模大如博世,，也要對(duì)保持獨(dú)立性時(shí)刻警惕著,。

　　自1886年成立而來，博世公司只有6任CEO(包括羅伯特-博世),。菲潤巴赫認(rèn)為,，高管層的絕對(duì)穩(wěn)定，是抵制收購,，保持獨(dú)立的必備要素,。

　　“羅伯特-博世定下的首要任務(wù)是確保公司長壽，這要求公司在金融運(yùn)行方面獨(dú)立,，資金富足,。他把這些目標(biāo)放在家族利益之上�,！狈茲櫚秃諏�(duì)新浪財(cái)經(jīng)解釋說,。

　　“按照創(chuàng)始人的遺愿，我們要保持增長,。這個(gè)目標(biāo)被量化為平均年增長率達(dá)到8%,。管理層雖任務(wù)艱巨，可在過去50年,，這個(gè)目標(biāo)都是達(dá)成的。這8%里,，有5%來自內(nèi)部有機(jī)增長,，3%來自于并購�,！�

　　為什么羅伯特-博世在遺囑中要再三強(qiáng)調(diào)金融獨(dú)立,？

　　菲潤巴赫對(duì)新浪財(cái)經(jīng)解釋說：“在一戰(zhàn)和二戰(zhàn)期間，羅伯特-博世發(fā)現(xiàn)，如果公司外部有人每天對(duì)公司運(yùn)營指手畫腳,，那只有一個(gè)目的,，就是賺取最高的利潤。所以,，一個(gè)真正的企業(yè)家一定要保證金融獨(dú)立,。”

　　在兩次世界大戰(zhàn)期間,，現(xiàn)代金融市場的逐利陷阱被無限放大,。這也是為什么羅伯特-博世要求公司金融獨(dú)立，而非借助銀行貸款和證券市場,。

　　“既然不能依靠金融市場融資,，為了實(shí)現(xiàn)增長所做的投資都必須是我們自己賺的錢。我們有少量的銀行借款,，但是一些大的并購,，最終還是要靠自有資金實(shí)現(xiàn)。這就是為什么8%的增長目標(biāo)必須實(shí)現(xiàn),�,！�

　　“在金融市場，我們完全獨(dú)立,。不是我這么說,，金融分析師們也是這么說的�,！狈茲櫚秃諏�(duì)新浪財(cái)經(jīng)稱,。

　　“我們?cè)谄�車行業(yè)如此強(qiáng)大的原因之一，是在創(chuàng)新領(lǐng)域有巨額投資,。和上市公司不同,，我們?cè)谧鰶Q議的時(shí)候，只要能夠說明某一項(xiàng)投資長期而言對(duì)公司有意義,，這個(gè)錢就可以花,。”

　　總體說來,，在研發(fā)領(lǐng)域,，博世的投入是銷售額的10%。菲潤巴赫說,，博世的競爭者在研發(fā)方面的投資大概是銷售額的3%到6%,。

　　“很多德國企業(yè)認(rèn)為，股東為大,，企業(yè)所做的所有事情最終都是為了給股東牟利,。這個(gè)觀點(diǎn)是通行且錯(cuò)誤的,。我只能說，股東利益和員工利益同等重要,�,！�

　　家族企業(yè)如何長壽這個(gè)問題是近些年探討的熱點(diǎn)，對(duì)于“基業(yè)長青”這個(gè)問題,，博世家族是這么看的,。

　　克里斯托弗認(rèn)為：每一個(gè)公司都有自己的特質(zhì)，起碼在創(chuàng)業(yè)之初是有的,，但隨著企業(yè)不斷創(chuàng)新改進(jìn),，很多企業(yè)不知不覺把自己給丟掉了。

　　“這反倒是家族企業(yè)的好處,。因?yàn)榧易迤髽I(yè)融入了家族的因素,，家族的價(jià)值和凝聚力是一間公司辨識(shí)度很高的身份符號(hào)，容易長久保持,。與此同時(shí),，由于不是上市公司，家族企業(yè)在做規(guī)劃和制定策略時(shí),，不必受到季報(bào)半年報(bào)的禁錮,，而是考慮一代人，或是下一代人的利益,。這樣制定出的策略更長期,。”

　　“有一個(gè)挑戰(zhàn)是對(duì)所有企業(yè)都存在,，就是如何保證不要失去自我,。”克里斯托弗說,。

來源：維科網(wǎng) 周掌柜

品茶論劍

做強(qiáng)做大果然不是一代人的努力,，

jiangsuwanhua

果然一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo),，背后是一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)

loveskycc

我有一部分業(yè)務(wù)就在博世代工鏈里，也算合作愉快的~~~

求知如渴

羅伯特-博世本人之后總結(jié)說：“不是因?yàn)槲矣绣X才給工人開高薪,，而是我給工人開了高薪,，這才變得很有錢”。

大毒童

最開始認(rèn)識(shí)博士是手電鉆.....后面才發(fā)現(xiàn)博士的牛逼

依然交角2012

博世確實(shí)厲害

所羅門_x

德國人確實(shí)古板,，換成其他國家早就變成別人的公司了

林汐771k

這種信任精神在國內(nèi)幾乎沒有